“一旦有了一套故事，你会发现公司不再需要繁杂的规定了。说故事能改变你的管理作风，使你成为另一种领导人。管理的潮流来来去去，但是说故事始终存在。没有故事的地方，人就完蛋。”一家跨国公司的总裁大卫·阿姆斯特朗这样说道。
因为人天生就是喜欢听故事的，所以大卫决定开始在公司里讲故事，将公司的目标、中心价值、愿景和成就等，都用故事表达出来，甚至还可以借助故事来提醒员工。
他在公司讲的第一个小故事叫“加糖的冰茶”。
一个七月的大热天，他和业务员强恩在结束一场销售会议要赶往下一个地点时，决定先喝杯饮料休息一下。他们把车子开到一家餐厅停下来，大卫点了一杯冰茶。
“你能不能给我一点甜而低(Sweet&Low)的糖？”“糖就在桌上。”女服务生说。“我知道，但是那种糖在冰茶里不会像甜而低一样溶解。”大卫说。“抱歉了，我们只有那种。”
当女服务生送饮料过来的时候，她在大卫的冰茶旁放了一个小金属杯。“抱歉，我们没有甜而低。”她说，“但是，我在糖上浇了一些热水帮助它溶化，希望这样可以。”
后来离开这家店之前，大卫找到这名女服务生，为了那一杯0.6美元的冰茶，大卫给了她2美元小费，还谢谢她提供给自己长久以来最好的一次服务。
讲完故事以后，大卫向员工阐述了故事的寓意：“天底下没有东西可以特别称为商品。因为任何东西，即使只是一杯冰茶，都可以因服务特别好而变得与众不同：好服务会带来好生意；好服务随时随地可见；好服务应受奖励。”
这次讲故事的经历让大卫发现，员工们似乎都挺喜欢听故事的。于是，在以后的管理中，他会不失时机地用一个个小故事来告诫员工，收效非常好。
哈佛大学教授霍华德·加德纳曾说：“讲故事是最简单、最有凝聚力的工具。”的确，相比空洞的理论知识、枯燥的说教，讲故事能把一串平凡的文字，一个普通的实例变得悦耳、动听、美妙，扣人心弦，让人产生愿意听下去的欲望，从而自觉地从内心接受。
小时候听故事的经历告诉我们，听人家有声有色地讲故事，是一种享受。故事也是一种艺术，是语言表达的一种特殊方式。作为一个团队的领导，要铸就团队新的理念，改正不良的价值观，学会讲故事是个好方式。
为了提高管理人员讲故事的能力和技巧，IBM管理开发部专门聘请好莱坞的剧作家担任公司顾问，培训管理人员如何运用情节与角色来制造冲突，进而编写并讲述一个个绘声绘色的故事。耐克公司在多年前就设立了正式的
“讲故事”计划：每个新员工要听一小时的公司故事。如今，听故事仍然是新员工受训的头等大事，耐克的教育总管也因此被称为“首席故事官”。此外，可口可乐公司、美国西部电话公司、壳牌石油公司以及亚美泰公司，也都聘请密西根大学商学院教授诺尔·迪奇，以类似的方法来培训经理人。
在惠普创建50周年的时候，公司聘请有关专家在公司上下收集了100多个故事，其中“惠利特与门”流传最广。惠利特是惠普公司的创办人之一，有一天他发现材料仓库的门被锁上了，于是惠利特让人把锁撬开，并在门上留下了一张便条，上面写着“此门永远不再上锁”。这个故事是在告诉所有惠普人：惠普相信每一个企业员工。
阿姆斯琼国际公司第一代CEO戴维·阿姆斯琼以讲传统故事的方式来强化企业文化管理工作。他的具体做法是：把公司的理念与员工的故事，编辑成书作为职工教育的教材。把在职员工的感人故事贴在广告栏里，印在工资支票信封后面，绘制在墙壁上；或者由在职员工自己扮演，生动再现感人场面，当场录像，刻成VCD赠给员工互相学习。结果公司上下团结一致，正气压倒邪气，工作效率大大提高。
一个个事例告诉我们，如果领导会讲故事，胜过一堆统计数据。当然，管理者讲故事要讲究技巧和对象。著名企业管理专家诺尔·迪奇总结了领导者常用的三种故事类型。
第一类故事是“我是谁”，即讲述自己的亲身经历，讲述自己的成功与失败、欢乐与泪水，以此赢得共鸣，打动人心，调动积极性。
第二类故事是“我们是谁”，即讲述我们团队目前面临的形势与前景，以激发团队协作精神，激励所有团队成员勇于面对变革，迎接挑战。
第三类故事是“我们向何处去”，即描绘团队未来的愿景、方向与目标，用目标的牵引力凝聚团队力量和智慧，激发团队成员迈向理想的激情与潜力。
生动的故事能打动人，真实的故事能说服人，管理者要学会讲故事。当员工听到自己成为故事主人公被广为传播的时候，他的精神得到极大满足。而这种自我满足，是多少奖金也换不来的；当看到身边的同事成为企业精神的标杆，也会激发别的员工内在的向上动力，进而在企业中形成一个“上下同心”的团队，最终为形成企业核心价值观奠定良好基础。
情景训练：深入到员工中，了解员工想什么，做什么，需要什么，挖掘员工中生动的故事，找到他们的闪光点，然后用讲故事的形式在员工中进行宣讲。