团队成员共同实现团队目标的工作过程，也是在成员间建立起及时解决问题的沟通的过程。团队内部，高效的沟通能使团队在不断改变的环境和市场需求下保持积极的强性响应，并且迅速、正确且有效地调整其工作方式，以适应新的挑战。
简言之，团队之所以能达到高效，离不开团队内部的良好沟通，良好的沟通能整合团队内部资源，达到团队成员之间技巧与经验的互补，这样团队在面对多方面的挑战时也能应付自如。
沟通的方向
作为团队管理者，应了解和理解团队成员的心理，尊重他们的要求，用一种“服务管理心态”，通过自己的团队协调能力以及令人拥戴的领袖魅力去影响和引导团队成员按照既定的方向完成组织目标，而不是监管、控制的心态。“现代领导学”指出：没有人愿意被“管理”，只接受“影响和指引”，未来的团队管理正向高度的授权发展，“领导学”将适用于一切高素质的团队。
无论大家是否意识到，当一个人当上团队领导（或管理者）时，都会情不自禁地做一件事——使自己的团队成员趋近于自己，包括趋近于自己的工作方式、为人处世、性格爱好，等等。
每个人都喜欢与自己兴趣相投或性格相近的人相处，并容易相处融洽，不信请看看我们身边的团队同事是否具备这些特征。
俗话说：“世上无二我，除非两个我。”世界是由不同特征的个体组成的，假如有一天世上的所有人都变成了同一种面孔或者剩下同一种思想，那是多么可怕的事啊！因此，作为团队领导者最大的难度就是要避免这一误区。注意求同存异，保留不同的意见，利用好团队的合力。虽然，谁都喜欢别人赞同自己，不同的声音听起来总有点令人感觉不舒服，作为团队领导由于维护自己领导的尊严，比一般人更难做到倾听不同的意见，尤其是当这些意见是来自下属的时候。但是，恰好团队领导又是最需要这些不同的意见，因为这些意见往往是最珍贵的。接受不同的意见和观点，对此加以重视和思考，既有利于防范决策风险，又能赢得下属的尊敬。因为只有在一个开明的领导下，在友好团结的工作气氛中，团队员工才不会明哲保身，才会以高度的责任心勇于提出自己的意见。
怎样沟通才能赢得部属的支持与合作呢？团队管理者可以采取下列七种技巧：
·下达命令，要遵循正常的渠道，不能依个人喜好感情用事；
·与部属沟通时要清楚、明确、简明扼要，切忌长篇大论、滔滔不绝；
·态度要和蔼可亲，语气要亲切自然，切忌态度粗暴，语气生硬；
·不要以为部属很了解自己的意思或观念，如果时间允许，不妨请部属复述一遍，尤其是重要的指令或命令；
·对有些事情不妨亲自示范给部属看，以使部属更清楚、更明了；
·对于指令或命令的细节，如有必要不妨举例加以说明，直至部属清楚为止；
·下达命令或指令时，以一次一个为原则，否则部属不知道重点是什么，分不清主次。
作为团队管理者，其所起的作用非常重要，沟通得好，团队管理者和团队会更好更棒更成功；否则，结果也相反。
沟通的艺术
某团队沟通培训课上，指导员在每个桌子分别放上6盒冰红茶，并将28名学员分成4个小组，每两个小组又编成两个竞赛小队。一个竞赛小队中的一个组，背着别一组先将自己桌上的6盒冰红茶摆成任意形状，然后，通过语言描述给同队中的另一组，另一组听到描述后即开始摆放。另一队亦然。10分钟后，哪一组摆放图形最相似，就算哪一队为胜者。
6盒冰红茶拼图似乎是小孩子玩的简单游戏。其中一个组的7个人个个自认是“赛孔明”，14只手把它们摆成一个立体的“天”字，上下三层，前后三层，挺有立体感。再看看另一队的那个组，他们摆了个最简单的正六边形，既没有层次，又缺乏“艺术”，似乎都是笨手笨脚之人。两组成员摆完后。摆天字形的一组开始向另一组伙伴描述这个拼图，指导他们拼出相同的形状。
“我们这幅够艺术的拼图确实难模仿！”7张嘴嚷开了，“有三层”“是立着的”“前边不出头”“两个摆成一横”……等到这一组成员手忙脚乱地听着同伴们的指挥将6盒冰红茶摆得刚有点模样时，时间到了。
大家先一起评判另一队。他们队的两个拼图完全一样，都是立着的正六边形，汉字标签一律朝外，拼音字母一律向内，红、绿颜色相同，字头咬字尾按顺时针有规律地排列，一目了然。
再看看摆天字形这一队，大伙儿全乐了。两个组的“天”字怎么比较也不像：一组是红盒，一组是绿盒，一组汉字朝外，一组汉字朝内，一组盒头朝前，一组盒头向后……
最后，当然是摆“天”字形的小组输了。
这时，指导员开始讲解：“上级给下属布置任务，要简单明了，内部流程不要故意弄得很复杂，人为地设置障碍。指令一定要明确，描述一定要到位……”
从这堂培训课上，我们不难看出，沟通不能想当然，而应该讲究一定的艺术。
1.注意自身的沟通角色。
管理沟通中的角色概念，是指沟通主体在沟通中可以预见的行为模式，这也是对处在特定地位上人们行为的期待。
沟通主体必须扮演好自己的角色，换句话说，沟通主体的言谈举止都必须符合其自身所处的角色。社会角色理论创始人G.H.米德也说，角色扮演是个人在一定的情景中想象他人的观点和态度，并做出相应反应的过程，即把自己当作情景中的客体，以此来和他人交往。如果超越了相应的角色，可能会给沟通对象造成某种不适感，不利于沟通主体和对象之间和谐的信息沟通。
沟通的目的是为了促进彼此的信息交流，但沟通的方法很多，沟通中的每个人的角色也在不断地变化着。管理者与团队成员之间的沟通，尤其是作为管理者，如果始终以管理组织赋予的权力而扮演的是领导的角色与团队成员沟通时，也许成员也会因思维定式，有保留地与管理者进行交流，结果沟通的目的也只能有限地实现。沟通中角色的正确定位，可以看下面的一个例子。
英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。身为女王，维多利亚整天忙于公务和应酬；而她的丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治漠不关心。因此，有时两人也闹些别扭。有一天，维多利亚去参加社交活动，阿尔伯特却没有去。已是夜深了，女王才回寝宫，只见房门紧闭，女王走上前去敲门，房内阿尔伯特问：“谁？”女王回答：“我是女王。”门没有开。女王再次敲门，房内阿尔伯特问：“谁呀？”女王回答：“维多利亚。”门还没有开。女王徘徊了一会儿，第三次敲门，房内阿尔伯特依然问：“谁呀？”女王温柔地回答：“你的妻子。”这时，阿尔伯特打开房门伸出热情的双手把妻子拉了进去。
2.注意倾听。
有一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？”关于沟通，我们也可以问类似的问题：如果你说话时没人听，那么能说你进行沟通了吗？
有人说：“沟通就是我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法！”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即团队成员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。
在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件。作为个体，要想在团队中获得成功，倾听是基本要求。对美国500家最大公司进行的一项调查表明，做出反应的公司中超过50%的公司为他们的员工提供听力培训。有研究表明：那些是很好的倾听者的学生比那些不是的学生更为成功。在工作中，倾听已被看作是获得初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、工作出色的重要必备技能之一。
要达到良好倾听的效果，我们可以从以下几方面提高：
·创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态。
·在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述。
·尽量把讲话时间缩到最短。当我们讲话时，便不能聆听别人的良言，可惜许多人都忽略了这一点。
·摆出有兴趣的样子，这是让对方相信我们在注意聆听的最好方式，并且发问和要求阐明他正在讨论的一些论点。
·观察对方，端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。
·关注中心问题，不要使自己思维迷乱。
·平和的心态，不要将其他的人或事牵扯进来。
·注意自己的偏见，倾听中只针对信息而不是传递信息的人。诚实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见。
·抑制争论的念头。提醒自己，这只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突。学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情。
·保持耐性，让对方讲述完整，不要打断他的谈话，纵然只是内心有些念头，也会造成沟通的阴影。
·不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标，所以要尽可能避免臆测对方。
3.选择恰当的沟通渠道。
团队内部的沟通渠道很多，从一般的语言交流到计算机网络为基础的手段等。不同的沟通渠道具有不同的沟通效果，也适合于不同的沟通情境和目的。沟通渠道只是沟通的要素之一，选择什么样的沟通渠道应取决于沟通的内容及其目标。如团队内管理层与一般团队成员进行的沟通，如果采用书面形式交流信息，一般带有正式的含义，类似下达的指令与向上递交的报告，都是如此，能比较明确地表达沟通者需要传递的信息内容。
由于现代信息技术的发展，计算机网络在组织内的广泛使用，电子手段也在组织内的沟通中发挥着重要的作用。从目前应用情况来看，内部局域网电子公告牌（BBS等）和电子邮件是组织内部沟通的重要手段之一。内部局域网电子公告牌，与传统的沟通手段相比较，具有交互性、时效性强的特点。团队成员可以通过电子公告牌发表自己的意见和看法，并可以就某个问题展开讨论。现在，更多的团队应用这个渠道了解员工的需求，并组织成员对团队内共同关心的问题进行讨论。
4.创造适宜的沟通气象。
沟通气象与沟通效果之间也存在着密切的关系，而沟通气象又与人所处的社会环境紧密相关。人是社会的人，人天生就有过群体生活的需要。这对于每个人都是相同的，但由于每个人生活环境与思考问题方式的差异，每个人的人生观、价值观可能也存在着差异，他们由此也会对同样的信息持完全不同的态度，这即是社会的人造成的沟通悖论。
创造适宜的沟通气象正是要从此着手，应利用团队环境中有利于沟通的各种条件，避免不利于沟通的条件和环境的形成。主要可从以下着手：
1.“发展一种带有私人情谊的公务关系”。传统管理学角度的沟通一般与正式组织有关，但若真正为有效沟通创造适宜的氛围，带着法官式的严肃的脸谱是难以做到的。这就要求人们运用逆向思维，以带有私人情谊的公务关系来代替以前的纯粹公务沟通。
2.坦荡的情怀。以私人情谊固然容易实现有效的沟通，但也容易造成正式组织的私人化，与组织的目标发生偏差。因此，以私人情谊实现沟通的同时还应保持坦荡的情怀，对组织忠诚。管理大师巴纳德在论述经理人员的职能时指出：“要求经理人员的唯一最重要的贡献，肯定也是最普遍的资质，就是忠诚，即组织人格占支配地位。”
3.对“错误”的宽容。宽容对创造适宜的沟通气氛是非常必要的，它可以打消人们的顾虑，让人们敞开心扉。由于人们的文化背景、社会阅历、宗教信仰、教育程度以及所处地位的差异性，即使对同样的信息，人们理解也会发生较大偏差，结果导致“错误”是难免的。当“错误”出现时，我们要做的不是针锋相对，而是予以恰当的宽容。
5.鼓励双向交流。
我们大家听到过管理专家肯·布莱查特所说的“海鸥经理”。他说的“海鸥经理”就是平常很少和员工交往，但有时突然来到工作场所和大家见上一面又突然走了。这样导致团队成员之间没有交流的愿望，不会了解工作的真正进展情况。
实际上真诚的交流，真正做起来要比想象的容易。大家只要人从办公桌后走出来，走出办公室彼此见见面谈一谈自己的想法和反馈意见。对双向交流，不单单是希望，而是要真正实现它。如果有人不愿意，别急，要继续找他谈，直到他们的脸上改变表情。团队成员之间的双向交流更有助于促进他们之间的了解，便于更好地合作。
6.及时反馈。
对于团队中成员之间交流的信息，要及时反馈，当员工们未能及时得到反馈时，他们往往会向最坏处设想，从而影响他们的工作情绪和工作积极性。不及时反馈情况还会产生谣言。谣言往往由于不能得到准确消息，由此产生不全面的猜想。及时反馈就能把谣言降到最低限度，缓和由于谣言产生的紧张关系。
非正式沟通
非正式沟通能使管理者和团队成员得以保持经常的往来接触，而且仅仅由于这类接触的经常性以及它所具有的性质（如同级之间是处于半竞争状态下），就能使得整个系统的混乱和无组织性受到很好的控制。
使用和倡导非正式沟通的优点是它们来得“及时”。问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决。因为问题不总是正好在计划开会的前一天发生，因此离计划会议不是“足够近”时，必须采取其他的沟通手段。非正式的会议、闲聊、喝咖啡的间歇时进行的交谈，或是著名的“走动式管理”都具有这些优点。某些团队的员工甚至声称，他们对管理者参加的只有20分钟的喝咖啡时的交谈比任何长时间的正式会议更满意。
1.开门政策。
开门政策是IBM前总裁沃森管理哲学中的一个重要组成部分，直到今天，IBM仍在实行着。在旦达航空公司，这一政策也被使用。
旦达公司是一个以人为本的公司，它提出“旦达为家的感觉”的哲学，并全力去付诸实践。例如，员工薪金付得比别家航空公司高，而且尽可能避免裁员。
旦达公司的管理者花在沟通意见上的管理时间多得惊人，简直令那些不在这种环境中工作的人无法想象。他们一年至少要跟员工聚会一次，公司里的最高阶层与最低阶层直接交换意见。例如，最高主管单位一年内连续举行4天会议，只是为了和亚特兰大的随机服务员谈话而已。资深副总经理们一年通常要花一百多天，风尘仆仆地奔走各地。每周一上午有个幕僚会议，检查所有的计划、所有的问题与公司财务。然后，资深副总经理领着自己所辖部门的各主管吃午饭，让他们知道最新情况。因而，公司的事情能很快地且定期地传遍全公司上下。
2.电话沟通。
作为现代化的通信工具，电话已经是相当普及了。巧妙地利用现代通信工具，又及时，又便捷，了解下情、发出指令，甚至可以联络感情、交流思想。
在沟通管理中，松下公司及松下先生充分有效地利用了电话这一沟通方式。
按一般的礼仪来讲，让别人坐等自己打电话，是算不上礼貌的，但松下先生不这样认为。有一次聚会，席间有人提到了松下公司制造的振动器质量不够理想。一听此言，松下先生的手立即伸到了电话机上，当在场的人尚在莫名其妙的时候，他已经用电话通知了松下电工的社长、副社长、部长们立刻检讨刚才提出来的问题。打完了电话，他又接着和大家一起讨论问题。会还没有散，那边的电话已经打来，原因与对策已经做出，问题等于在会上就落实了。如果等散会以后，甚至几天以后才看着会议备忘录去处理此事，时间上肯定是耽搁了。松下先生认为，既然大家开会就是存心要解决问题的，为什么不立刻就着手呢？
松下先生打电话，不仅是用于发布指令，也用于联络感情或了解情况。比如，松下先生往往在痛责某人的第二天，打个电话给他，轻松地聊几句。即使是短短的几句话，也会让对方一股暖流涌上心头。再如，有时候打出的电话，并没有明确、具体的目标，他会说：“并没有什么特别的事情，只是想知道近来你那里的情况怎样。”“还算顺利。”对方回答后，松下先生也不再多言，只说一句：“那就好，希望你好好努力。”这样的电话，既了解了情况，又联络了感情，也激励了成员的士气。
3.走动式管理。
走动式管理是许多优秀团队比较常用的，也是比较容易奏效的一种沟通方式。走动式管理是指管理者在团队成员工作期间经常到团队成员的座位附近走动，与团队成员进行交流，或者解决团队成员提出的问题。管理者对团队成员及时的问候和关心本身并不能解决工作中的难题，但足以使团队成员感到鼓舞和激励。有的团队成员说：“我就特别喜欢主管走到我的座位旁，拍一下我的肩膀，对我问上一句‘怎么样’。”团队成员往往不喜欢管理者整天坐在自己的办公室里，不与自己说一句话。
管理者在走动式管理的过程中如果注意一些技巧和保持一定的敏感性的话，四处走动并进行非正式交谈的确是很好的方式。但更重要的是要创造一个合适的氛围，当问题出现时，要让团队成员感到舒适轻松。因此不要对团队成员具体的工作和行为过多干涉，不要对他们指手画脚、评头论足，否则的话就会给团队成员一种突然袭击检查工作的感觉，团队成员容易产生心理压力和逆反情绪。
需跨越的障碍
沟通中会产生各种沟通障碍，如语言运用的障碍、过滤的障碍、心理的障碍、时间压力的障碍、信息过多的障碍、组织机构中地位的障碍、沟通技巧欠佳的障碍，等等。
1.语言运用的障碍。
是指语言表达不清，使用不当，造成理解上的障碍或产生歧义。年龄、教育状况、文化氛围等是比较重要的影响因素。同样的话，不同的人来理解，就会有多种不同的诠释。另外一种情况就是，运用自己行业的专业术语与外行人沟通，也会产生误解、曲解，造成沟通的障碍。
2.过滤的障碍。
由于在信息的传递过程中，某些人由于个人的喜好等原因，会故意操纵信息、修改信息，甚至篡改信息，使信息失真，这称之为信息的过滤。
3.心理的障碍。
由于人与人之间个体的差异、生活环境的差异、兴趣爱好的差异、团队各部门之间利益的差异，会造成人与人之间不同的心理差异，对于一些人看来不重要的事情，也许对另外一些人就是很重要的事情。
4.时间压力的障碍。
有时由于时间的紧迫，信息有可能传达不清或不完整，这样沟通的效果也受到影响。
5.信息过多的障碍。
团队成员有时一天之内会接受大量的信息，信息有重有轻，也许有时会耽搁信息的处理，漏掉一些重要的信息，或者对信息的处理过于草率，这样都会造成对信息的误解，影响沟通。
6.沟通技巧欠佳的障碍。
如果发送信息者，表达技巧差，词不达意，接受信息者聆听、理解能力不强，沟通中就会出现理解问题，导致沟通障碍。
那么我们该如何跨越这些障碍呢？
7.运用反馈消除沟通障碍。
反馈可以是言语的，也可以是非言语的。如果管理者在沟通过程中使用反馈策略，则会减少很多沟通中的误解。
为了核实信息是否按原有意图被接受，管理者可以询问有关该信息的一系列问题。当管理者问接受者：“你明白我的话了吗？”所得到的答复代表着反馈。但反馈不仅仅包括是或否的回答，最好的办法是，让接受者用自己的话复述信息。反馈还包括比直接提问和对信息进行更精细概括的方法。
8.精确地传达沟通信息。
有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。通过简化语言并注意使用与对方一致的言语方式可以提高理解效果。比如，医院的管理者在沟通时应尽量使用清晰易懂的词汇，并且对医务人员传递信息时所用的语言应和对办公室工作人员不同。在所有的人都理解其意义的群体内的行话会使沟通十分便利，但在本群体之外使用行话则会造成沟通问题。因此管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众，以使所用的语言适合于对方。
9.理性化的情绪沟通。
情绪能使信息的传递严重受阻或失真。当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。那么管理者应该如何做到理性化呢？最简单的办法就是暂停进一步沟通直至恢复平静。
10.调整好沟通心态。
沟通绝不能一次不成功就放弃。沟通要百折不挠，一次又一次，不断地沟通。沟通的最高指导原则是——没有不能沟通的事。通过沟通，敌人可以变成朋友。有不同的解释，可以变成“各自表述”；有争执的土地，可以“共同治理”；被割让的土地，可以物归原主。这是个沟通的时代。两国的争端，不应该只用打仗解决；夫妻离婚，不必破口大骂；今天生意谈不拢，明天还可能合作；议会里水火不容，沟通后可以“共同修改”。只要我们有诚心，有爱心，有耐心，肯让对方坐上座，肯让自己先退一步，肯把对方的面子留足，肯在自己底线上有最大的弹性，而且知道这世界不是全属于我，也不可能只有我是对的，应该利益共享、团结共荣，那么我们必定能够将沟通工作做得近乎完美。