建立一个高效团体的第一步，是把合适的人聚在一起以形成团队。如果我们能够识别各种团队角色，并且能够根据这些角色来匹配团队成员，我们就有了形成“具有巨大成效的团队”的基础。这种成功将会远远大于所有团队成员独自工作的努力之和，不论他们每个人多么有天赋。
再进一步说，如果每一个人拥有一种角色，这种角色既适合于他们的技能，又与他们的个性相吻合，那么他们就会感到他们正在做着更大的贡献，他们将会得到更多的认可和赏识。由于人们是在将他们自己独特的贡献予以价值化，而不是与其他团队成员为角色而竞争，团队中就会有更少的对峙与冲突。事实上，这些就是有助于在团队中形成更多激励、更旺盛士气的所有因素。换句话说，一旦我们建立了一个强大的人人都有其角色的团队，有关团队的其他工作也会变得更加容易。
角色认知对团队的影响
个体角色认知指的是一个人寻求有意义的自我定位，就是在寻求了解自己是谁，自己到底是什么，以及将要往何处去等问题。
我们经常看到，有些团队从表面上看，红红火火，上新项目，招新员工，而且大家都在努力工作。但是到月底财务报表一出来，经营者才发现：亏损了。当然亏损的原因很多，但是从组织行为学的观点来看，个体角色认知对群体绩效的达成举足轻重。
许多团队都有类似的情形：具体分工不明确，有了工作时大家齐上阵，通力合作，这个问题解决了，有了新任务，大家又一起上解决掉。但这就形成了一个问题，分工的不明确会导致各人定位的模糊，个人定位模糊进而导致个体角色认知陷入迷茫状态。团队失败的一个重要原因并非因为害怕、恐惧和不信任他人，而是因为成员对自己在其中所担任的角色感到十分迷茫：自己的具体任务是什么？是否有权处理认为需要做的事情？
影响个体角色认知的要素有很多，包括教育、经历、社会角色期望、团队其他成员的角色期望，等等。良好的角色认知使创业团队成员能够尽快在组织中找到合适的位置，充分发挥自己在知识、经验方面的优势。如果个体角色认知和团队的整体角色定位有较大的偏差，则容易出现个体扮演的角色失当、找不到位置的情况。因此，一个高效团队的组建，必须实现通过成员的良好沟通明确各自的定位，并在实际工作中加以不断调整适应变化。
举个例子来说：某团队里，一个缺乏市场开拓经验和企业管理经验的技术研发高手，对管理兴趣浓厚，把自己定位于企业战略制订者和企业CEO，认为凭借自己的技术才能以及从书本中学到的管理理论就可以统驭全局。这个角色认知就会影响到这个成员的行为方式：也许对于团队制定的战略方向有所怀疑抵制，也许对团队领军人物的做法不断抱怨，这就对团队的整体绩效产生了巨大的阻碍作用。
其实在许多团队中，都有这种角色认知不适当的问题。有些人好高骛远，善于高屋建瓴滔滔不绝地发表演说，对于所在团队的各种做法充满抱怨，认为如果我是领导者，就如何如何，效果肯定如何如何。然而其本身所担负的工作完成得却毫不出色。我们可以把他称为：角色认知失当者。还有一些人，对自己有一个清醒和正确的认识，在组织中明确了自己适合的定位，夸夸其谈少，但是工作业绩出众。我们称之为角色认知适当者。
一般而言，团队成员对于自身角色认知的适当与否是产生抱怨、惰性等问题的主要原因。个体角色认知也是个人职业规划的决定性因素。团队成员同样也有自己的职业规划，如果能够和企业目标紧密结合，就会成为一个出色的团队成员。
角色冲突与角色模糊
在一个团队中，不管是领导还是雇员的行为都同样受到“角色认知”的指导。也就是说，谁认定要扮演怎样的角色，那么谁就会按这种特定的角色行动。由于治理需要充当多种角色，起不同作用，那么，为了能迅速地“变换角色”，他们必须有高度的适应性。
中层领导尤其需要学会这种“角色变换”，因为他们既要对下属又要对上司，既要处理技术性工作又要解决非技术性问题。
若一个管理者同一个成员在一起，那么每一个人至少要领会三种不同的“角色认知”。一位管理者的三种角色认知（成员的三种角色认知也大体相似）：首先是关于管理职务的角色认知；其次是与其成员相联系的角色认知；最后是在成员心目中的管理者角色的认知。显而易见，除非一个人能够充分感知别人对他的期望，否则是很难实现众人的这种要求的，而且也会发生角色冲突和角色模糊的情形。
1.角色冲突。
当个体在工作中面临多种期待时，如果服从了一种角色的要求，就很难满足另一种角色的要求，这时便产生了角色冲突。这类冲突大致有四种类型：第一种，发出者内冲突，即同一个人对某一角色承担者发出了不一致或彼此矛盾的期待。如一位经理要求他的秘书在一夜间拟出一份长达5000字的年终报告，又期望报告内容出奇创新。秘书便面临报告的“质”和“量”的双重挑战。第二种，发出者之间冲突，即不同的人对某一角色承担者发出了不同的甚至相互冲突的期待和要求。譬如，团队要派老张去外地担任某一职务，至少要工作3～5年；而他的妻子则宁愿老王辞职，也不同意这一决定，因为孩子年龄小，家庭需要照顾。在此情形下，老张便面临团队要求和妻子期待之间的矛盾，如果未能顾及任何一方的要求，便可能带来不良后果。第三种，角色间冲突，当外界对同一个体承担的不同角色的要求相互矛盾时，个体便会面临角色间冲突。如一位女经理的孩子生病了，经理角色要求她继续上班，母亲角色又要求她在家照顾孩子，这往往会使人陷入理性和情感的双重折磨之中。第四种，个体与角色冲突，当组织管理者对角色承担者的期望背离了他的价值观和道德准则时，便可能出现这一冲突。如领导要求一位伊斯兰教徒在肉孜节那天去加班，或者要求一位富有科学精神的工程师篡改数据以维护公司利益，等等。上述事件便会引发个体的内在价值观与角色期待之间的冲突。
工作中的角色冲突相当普遍，从国家对固定工薪收入的工人所做的一项抽样调查报告指出，48%的人随时都在经历着“角色冲突”，15%的人认为角色冲突是一个经常发生的十分严重的问题，对于与组织外部有大量联系，也就是充当“边界角色”的雇员，“角色冲突”最难处理。人们发现工作要求他们对外充当的角色要比对内的角色更为五花八门，迥然各异，于是便产生了角色冲突。如果我们根据与工作外部发生联系的多少来分类，可以看到那些联系极少的人，角色冲突也最少，那些对外接触频繁的人，最容易出现角色冲突。
2.角色模糊。
当一个人对自己充当的角色把握不准或缺乏真正理解时，便会产生无所适从的困惑和犹疑；或者是周围很多人对某一个体的工作提出了完全不同的期望和要求，以致造成个体进退两难的尴尬境遇，上述情形便引发了角色模糊。工作角色的模棱两可具有如下弊端：其一，造成人力资源的浪费，导致人才隐性流失，增加人员流动率。一个员工从招募、选聘、培训到开始工作，团队为这一周期付出了昂贵的代价，由角色模糊导致团队成员的无所适从和工作效率低下，无疑是人才和资金的严重浪费。在此情况下，技术人才很容易另谋高就。其二，造成责权不分、工作目标模糊。在缺乏目标管理的情况下，团队成员得不到及时的绩效和奖酬反馈，必然导致士气低落，组织生产率受损。其三，降低团队成员的自我效能感、忠诚感和工作满意度。自我效能感是个体对成功担当某一工作或任务的胜任感和自信心，模糊的工作角色使个体已有的才能无法充分发挥，只能徒添失落、无能和无助等消极情绪，削弱成员对团队的忠诚感，导致工作满意度下降。其四，角色模糊容易引发成员间的角色误解，加剧人际沟通故障。譬如，小李是车间工人，但工会又不时让他去帮忙。有一次，他为了工作问题来找车间主任老张，请求指导。老张认为小李是以工会干部这个角色来接近他，并且在试图挑战他的职权。结果，由于对“角色”的误解，两人大吵一场。不难发现，角色模糊既构成了员工的压力源，又是团队发展的阻碍。
为避免角色冲突和角色模糊给团队造成的负面影响，团队应在其成立之初，就开始分清或指派不同的角色，弄清他们的职责。
九种团队角色
下面概要地介绍一下贝尔宾博士所提出的九种关键角色，并且名字也使用贝尔宾博士采用了多年的角色名字。如果人们非常强烈地具有他们团队的特点，那么他们的品质就会更少地与这些角色应具有的品质相符。例如，如果某位成员是一个完美主义者，他可能倾向于在细节上花费更多的时间。每种团队角色都具有积极的品质和贝尔宾博士所谓的“可接受的弱点”，我们所期望的和准备支付的价格应当是为积极品质所支付的。
1.播种者。
这些人有较高的智商，他们是思想的原创者，他们最主要的技能是产生新思想和解决难题。他们撒播种子一直到这些种子产生果实，团队的其他成员则受到这些种子的滋养。播种者是有思想的人，这并不是说团队的其他成员没有思想，但播种者是在以一种根本的、富有想象的、横向的方式来思考问题。然而，播种者不是将他们的思想付诸实施的最合适的人选，他们很快就会对原来的问题失去兴趣，并且他们更关注主要问题而不是细节，他们倾向于忽视细节，并且容易犯一些无意的错误。
播种者更喜欢平等独立地工作，他们是个人主义者，他们经常是非传统的。他们通常内向，人们不易与之共事。他们对批评和表扬很敏感，但通常会轻视其他人的想法，并且他们不易与其他研究领域的人交流，他们期望其他人应当为他们而调整自身。
播种者易于将过多的时间投入于能激发他们想象但可能不符合团队需要或目标的想法。如果一个团队拥有过多的播种者，可能会使效率出奇地低。他们每个人都会在思想上互相防卫、互相竞争，仅仅简单地在自己的阵地上斗争，而不是准备接受他人的建议。
2.专家。
专家们专注于获取高度专业化的技能或知识。他们的真正兴趣在于他们所在的领域，在这个领域他们充满激情地前进着，他们对这个领域采取高度职业的态度。然而，他们对他人及他人的工作不感兴趣，他们不合群。他们有动力、有奉献精神和决心，从而能在一个有限的领域里成为一个彻底的专家。
在团队行为基于专业化技能或知识的团队中，专家是关键人物。并且此时，由于他们的知识财富，以及与之相关的、基于对问题深刻理解而具有的决策能力，专家将会是好的管理者。
3.完成者。
完成者本性焦虑、内向，虽然他们能很镇静地面对问题。但是，他们担心一旦会出什么问题，除非检查了所有细节，否则就会不高兴。结果，他们辛勤地工作着，他们是杰出的校对者。虽然他们不特别武断，但是他们在传递着一种紧迫的感觉，这种感觉弥漫于整个团队，并且他们不能容忍别人的粗心大意。
由于完成者细心有条理，他们发现自己很难授权他人去做某事，但是他们几乎从来都能完成自己所设定的高标准，不会错过一个期限。
4.实施者。
我们知道，团队不能缺少产生思想和分析思想的人，给群体以指导的人，领导团队其他成员的人和保持士气的人，同样，团队不能缺少做具体工作的人。这便是我们所称的实施者。他具有组织能力、自律能力和普通常识，他能将想法和决策变成定义好的、可管理的任务。实施者能将一般计划或总计划转化为具体行动计划。他们工作勤奋，有条理、忠诚，没有很强的个人爱好。实施者最大的一项能力是：他们非常高兴去做需要做的事，而不管自己是否喜欢这项任务。
实施者喜欢建立秩序，面对突然变化，他们常会感到非常不舒服。他们在尽力起草规划、预算、图表，并使之形成体系。虽然他们有些缺乏灵活性，易于反对他们认为不相关的想法，但是他们在改变和调整他们的建议方面具有合作性。
5.才智开掘者。
才智开掘者也具有创造性，但是他们不能以播种者的那种方式来产生新的想法。他们更可能从其他人那里获得一个原始的想法，然后研究发展这个想法。他们随和、性格外向、好刨根问底儿，通常来说极受人们欢迎。他们是良好的外交家、谈判家，并且能够独自思考。他们的积极品质是对团队的士气和激励所具有的富有成效的影响。
才智开掘者看起来外向，与团队的外界有较多的接触。他们能够快速识别新的机会，他们将在办公室外或电话上，发掘什么是可能得到的，或者得出最好的谈判结果。通过这些，他们会燃起团队其他成员的热情，从而使团队避免停滞和产生惰性。
才智开掘者较严重地依赖其他人的激励——虽然他们经常产生激情，但是如果他们没有从其他团队成员那里得到积极的反馈，这股激情就会很快消失。一旦一个项目启动起来，他们就易于对之失去兴趣，他们不能继续采取行动来把这些任务做到底。
6.监测评价者。
这类人聪明、稳重、性格内向。他们具有相当冷静、不令人兴奋的那种个性，他们甚至有点冷酷。他们的力量不在于产生思想，而在于能清晰、冷静地分析别人的想法。他们能权衡所有的利与弊，他们判断明确，很少做出错误的决策。团队能避免被误导，通常是监测评价者们的功劳。
监测评价者是客观的思考者，他们会利用他们的时间来得出结论。他们不会为了这个原因而吹毛求疵，因为他们能看出计划或争论的缺陷。他们相当冷漠、不热心，通常很难激励，但这正是他们的优点：他们的判断非常客观，他们很少被自身的考虑或以自我为中心的考虑所困扰。他们虽然不老练，甚至会因为他们鲁莽地表述自己的观点而毁掉团队士气，但是他们通常是公正的。
7.团队工作者。
能成为团队工作者的通常是具有支持性、敏感性和善于社交的人，他们能更清晰地识别团队中的情绪潜流。他们是好的听众和交际家，忠诚于团队，受人们欢迎，性格温和。
他们对新想法的本能反应是：基于这些想法去做事，而不是从这些想法中挑毛病。
团队工作者的出现会减少团队的人际关系问题，他们在成员之间容易产生矛盾的团队中特别有价值。毫不奇怪的是，他们相当不具有竞争性，并且时不时犹豫不决，但是他们对于士气具有非常重要的作用，特别是在有压力或危机的情况下。
总的来说，团队工作者缺少活力或动力，但由于他们不具备威胁性，且容易激励他人，因而较受团队领导者的欢迎。
8.协调者。
协调者高度遵守纪律、自我克制，有着关注目标的本性。这有助于使一个作为整体的团队，朝向一个共同的目标而努力工作。协调者在团队中有巨大的凝聚力，通常受到团队中其他成员的高度尊重。
协调者充满自信，通常具有权威的气势。他们是好的代表、好的沟通者，善于发现每个个体的才智，并且利用这些来实现整个团队的利益。由于这一点，他们通常是为其他人确定角色和划分工作边界的人，并且毫无疑问地将成为团队的领导。
协调者贤明，情绪上成熟。他们的重要性不在于比团队的其他人更聪明或更具创造力，他们的优势在于他们能够指出其他人所具有的技能，并且引导他们为了团队的整体目标而工作。他们能够将各种不同的技能和个性聚集为一个团体，能够汇集团队的感情，能够表述团队的集体观点。
9.塑造者。
塑造者是精悍、精力旺盛的人。他们喜欢外出，冲动，不够有耐心，通常急躁，有时则接近于偏执。他们喜欢设定挑战并且去迎接挑战，他们是成功导向型的人。他们需要结果，并会推动其他人去实现这些结果。这样做会导致争吵，但是这些争吵不会持续很久，怨恨或嫉妒也会很快被忘记。
塑造者的主要作用是有助于推动团队走向成功。塑造者通常会在讨论中寻找一种方式，会尽力将想法、目标、现实等各种因素，综合起来形成一个单个的可行方案，他们会很迫切地将这个方案付诸决策与实施。
塑造者的强制推动往往会使他们期望的结果变为现实，这样他们常常是团队的天然领导。尽管他们常常充满自我怀疑，尽管他们要通过结果来再确认，但他们还是常常表现出高度的自信。
角色不平衡的纠正
每个团队都希望自己的团队内角色分配清晰、合理，但是团队如果有3个播种者和4个塑造者，而团队又不能将他们解雇，团队将怎么办呢？那么，团队就有很多选择。团队可以选择一种方法来解决问题，团队还可能需要两个或多个方法的组合。
1.改组。
这听起来有点戏剧性，但是两个或多个团队成员互换工作或大量互换工作却可能是个好主意。如果这会使他们去扮演他们能做得更好的角色，这个机会他们都会欢迎的。
2.增加团队功能的灵活性。
找出每个团队成员喜欢什么任务，什么任务做得好，然后区分这些任务。这与整个职责领域的交换有所不同。团队给这个人一些另一个人的工作，再将他的一些工作给另一个人，再将这另一个人的工作给其他人，依此类推。当然，团队需要谨防从他们身上拿走他们都喜欢并且擅长的工作。如果他们喜欢某个工作但是不擅长时，团队需要特别注意交际，虽然他们会认识到这个事实。
3.将相互冲突的团队成员隔离。
如果有3个播种者会怎么样？团队可以将自己划分为更小的工作群体，使每个群体负责不同的项目或负责同一项目的不同阶段。将这3个播种者分到这些工作群体中去，以使他们每人都有迎接挑战的机会。如果团队不能将相互冲突的团队成员隔离开来，那么无论何时当他们在一起开会或讨论时，都要确保当时有一个协调的人员，比如团队工作者或协调者。
4.与其他团队交换。
也许本团队旁边恰好还有一个团队，这个团队由于没有一个塑造者来激励所有的团队工作者和完成者来采取行动，这个团队的工作和表现受到了影响。如果本团队用一个适当的塑造者换一个适当的团队工作者，就有可能使每个人都更高兴，并且会使两个团队都表现得更好。
5.吸收新成员。
当然，这通常不是建议。但是有时团队有资源负担和较多的工作负担，以至于需要调整工作负担，并且给团队增加特定类型的人会使这些有很大的改观。如果团队这样做，新招一个这样的人，这个人恰好是团队所需要的那种类型的人的典型，这个人的形象与其他人对他的观点比较符合，则不失为一个好主意。
不必说，一旦团队辨明了所有成员的团队角色，每次团队要替换离开的团队成员时，或者当团队要随着团队工作负担或职责增加而扩大团队时，团队应当考虑群体的团队角色需要。要将一个组合较差的团队转变为一个不断胜利的团队当然需要时间，但是这些措施会有助于加速这个过程。
一旦团队辨明了每一个团队成员的团队角色，并且使他们工作于最合适的职位，那么团队就形成了建立高效团队的基础。