早午餐俱乐部的系列讨论越来越得到公司各部门中层人员的关注。公司里的许多员工充满渴求地看着雷蒙德和埃丽卡，希望这些唱反调的人能将他们从困境中拯救出来。塔戈尔特和他的团队也开始关注这帮人，但是对他们相当轻视，认为他们只是由不守规矩的失败者和失意者组成的乌合之众。
此时此刻，埃丽卡的主要问题是人微言轻，没有在公开场合提出建议的机会。早午餐俱乐部已经整理好了他们的建议。他们制作了一份长达25页的会议纪要，这份纪要囊括了他们的集体智慧，但他们没有什么好的方式来展示它。她可以按照正常流程将它提交，但它肯定会被管理层抛到脑后，被埋在文件堆里。她可以将它泄露给商业杂志，但那就违反了雷蒙德“不要暗中密谋”的规定。
幸运的是，上帝提供了机会。这一天，消费者新闻与商业频道（CNBC）的一位谈话节目主持人吉姆·克拉默宣称Intercom将会变得一文不值，他竟然拿出他们制造的一个电缆箱，在空中将它击碎，试图把碎片冲进他早已放在台上的抽水马桶里。
这样的演示通常并不会对股价造成巨大的影响，但这一次它触动了投资者敏感的神经。第二天，持股人纷纷抛售Intercom股票。几年前曾高至每股73美元的Intercom股票，一天之内就从每股23美元跌到每股14美元。
塔戈尔特觉得他应该站出来面对这场风暴，并且很自然地断定，他的一场公开演讲就足以让投资者重拾信心。他主持了他所谓的“紧急高层会议”。他邀请了执行委员会与董事会的全体成员，并在互联网上直播这场会议，让华尔街的分析师们也能够看得到。“我们想要说话，但也会聆听意见。”塔戈尔特在主持这场会议时说，“我们想要介绍我们的计划，但也想听听你们的顾虑和想法。这是一个正在学习中的组织，我们将并肩向前。”这正是埃丽卡所需要的邀请。她告诉雷蒙德，他应该在会议上站起来，介绍他们的建议。雷蒙德要么是被她的建议吓坏了，要么是实在太聪明了，总之他回答说，只有埃丽卡也站起来帮助他，他才会这样做。
会议在闹市区的一家剧院里召开。塔戈尔特和他的团队坐在舞台上，舞台上的灯光照着他们，而台下则一片黑暗。这是因为他们希望让台下所有人自觉地当听众。“我想让你们知道，我对于公司当前的处境感到非常高兴，”塔戈尔特开始吹嘘，“我一直能够敏锐地感觉到业绩是如何增长的，而且我确信本公司正处于业绩即将呈现指数级增长的临界点上。我们有全美国最好的管理团队、最好的工人，以及最好的生产线！所以我每天都带着极大的热情投入工作。
“接管本公司以后，我就着手开始做一件重要的事情，那就是使这里成为顶级的成长型公司。我认识到原有方法将不再有效。我们必须得打破陈规，不断追求改变，通过打破游戏规则获得突破性增长。这就意味着彻底变革价值链，撼动僵化的标准操作流程。我们不能再有放松的奢侈念头，等着学习其他公司的成功经验。
“当我们开始迈出这勇敢的一步时，我们自始至终都了解，外界可能难以理解这一战略。我们了解，外界的评头品足或许将会误导那些不理解我们所担负的任务的人。可能有些批评者是善意的，只不过他们站在自身的立场看待问题，没有长远的眼光。不过，我们对自己要做的一切自有权衡。今天我在此告诉大家，我们已经达到或是超越了我们所制定的每一项指标。我们的变化比预想的更快，改革比预想的更好。我们没有忽视任何东西。在面对公司所面临的问题时，我们投入了一切。我们满怀激情开拓进取，尝试着一切可以帮助公司发展的策略。我们正处于爆发性增长的边缘。
“我一直都善于领会其他人的想法，我知道你们中的某些人很担心。但我在此告诉你们，当改革完成时，你们将会看到我们的整套计划是何等精细。很快我们就会开始采取另外若干步骤，这将使我们更加深入到规划当中，更加深入到不断增长的市场与社会网络当中。这些成果将会给公司带来彻底的变革。我们将超越近期的技术，引领整个产业的改变。我们即将开始一番引人瞩目的努力，改组公司，重塑我们的地位。”
他继续在这个方面说了一段时间，随后几位支持他的委员会成员站起来，展示了一些投影图与增长数字。
报告结束时，所有人都摸不着头脑。每个人以前都听过这些承诺，然而承诺中的好事并没有发生。但人们仍然想要相信，塔戈尔特很富有感召力，他的团队成员都很聪明。听众们对他的梦想并不感兴趣，但也没有敌意。大家都没有清晰的目标。
雷蒙德在过道里的一个麦克风前站起来。“打扰一下，我能提些建议吗？”
“当然可以，雷。”塔戈尔特回答。雷蒙德从来没有被人用这样套近乎的昵称叫过。
“我能到那上面说吗？”雷蒙德指着舞台上的演讲台。
“当然可以。”
雷蒙德做手势邀请埃丽卡与他一起到台上去。埃丽卡涌起一阵“冒名顶替被抓现行”的可怕感觉，但仍走上台去。
“塔戈尔特先生，我猜您已经知道了，我们一些老员工和一些年轻员工在过去几周里围坐在一起，集思广益，希望提出一些可能会对您的工作有帮助的建议。我们并不能接触到您所掌握的大量信息，所以我们的主意或许是欠考虑的、不可行的。而且，很可能您已经考虑过其中的每一项。
“不过，我们关注的话题之一在于，我们想更加清楚地知道这家公司究竟是干什么的。它过去曾是一家电网公司。我们铺设电缆，我们将电缆埋在地下，再连接到人们的家里。我们是一群机械师，我们开发新技术，维持设备正常运转。这就是我们的本职工作。这让我们为在这里工作感到自豪不已，公司也慢慢形成了不成文的行动准则。我不知道现在我们的本职工作是否仍旧如此清晰。我们似乎正在同时执行上千个不同的任务，涉及上千种不同的行业文化。当我开始在这儿工作时，本公司的目标就是成为最优秀的电力网络供应商，而不是单纯以收益状况来衡量我们的发展水平。当然，我不确定这二者是不是相同的。
“我知道我这么说听上去像个怀念过去岁月的老糊涂。当年我来到公司时，公司负责人还是约翰·科赫，我在他的管理下开始了工作。你们很多人都不知道有过这样一个人，但我还记得他，虽然那时我只是个新人。他从公司基层一步步晋升到首席执行官的职位，而不是‘空降’而来一步登天的角色。他开的车、他的穿着打扮和言谈举止都令人感到亲切——与我们开的车、我们的穿着打扮和言谈举止都很相似。他应该赚得比我们任何人都多，这是毫无疑问的，但是他也跟我们这些人拿着同样的薪水，而不是领着跟与普通工人工资相比有天壤之别的首席执行官的薪水。当谈到科赫时，你会有这种感觉：当你跟他完成同样的工作时，你们会以同样的反应方式来应对各种事务。他清楚外面大街上的每个工人是否能干。
“科赫并不会预先制订宏伟的计划，他只会不断地调整经营策略。他总是用‘管家职责’这个词来描述他的领导风格。他继承了某些伟大的传统，他自己小心地保护它。他想要确定自己没把事情搞砸。我记得他过去常常遵从彼得·德鲁克的老一套建议。每次他作出决定时，他都会写下备忘录，记录下他此刻对未来发生的事情的展望。9个月以后，他会再次阅读备忘录的内容，试图弄明白他当时是怎样犯下错误的。他想尽可能多地从每次失误中吸取教训。”
雷蒙德继续说了好几分钟，一直是这种怀旧的口吻。他所说的话没有一句是公然批评塔戈尔特和他的团队的。他不断为自己这种回顾过去的伤感表示歉意。他不停地说，时间总是无情地流逝，人们每次回家时面对的情况都和离家时不一样，Intercom公司当然也无法回到过去。然而，公司过去曾有过蓬勃上进、上下同心的企业精神，而现在这种企业精神已经荡然无存，今昔对比确实太过于鲜明了——这种对比太让人痛心了，根本没办法忽视。
埃丽卡试图接过话茬儿来，继续渲染雷蒙德营造的这种怀旧的氛围。这不是她平常的风格。在通常情况下，她喜欢表现得像那种穿着紧身白衬衣的泼辣女强人，但现在雷蒙德已经确立了更加平静、温和的基调。
她说，她曾经和一群工作搭档围坐在一起，进行头脑风暴式的讨论，她希望他们的部分想法或许能够对塔戈尔特和他的团队有一定帮助。她从谈论营收状况开始发表意见：“我们用现金来支付账单。当银行存款足够多的时候，我们就能承受一两次意料之外的动荡。”但在过去的几年里，她观察到，公司已经耗尽了现金储备。员工们或许会产生这样的看法：现在的公司领导层认为现金是为胆小鬼准备的，负债则是敢于进取的信号。在过去的几年里，公司进行了一项又一项收购，最终累积了一大堆债务。
接着她谈到了公司结构。整个公司的结构显得如此复杂，很难说清到底谁该负责什么事情。公司里几乎没人会在工作时间表示“我对某事负责”，因为在所有事务里，责任都被分散到各个部门当中去了。她说，早午餐俱乐部提出了几个想法，可以简化这样的结构。
然后她谈到了战略。她暗示说，公司可能正处于自我毁灭性的过度活跃状态。那些靠赛马赚钱的人并不会每场赛马赌局都下注。事实上，他们很少下注，只有在他们认为自己能够洞察当前局面，并且这种洞察力能给他们带来好处时才会下注。沃伦·巴菲特过去常说，他一生之中所赚到的绝大多数财富来自于几次决断，总共还不到10次。其中包含的道理是，领导者们应该预料得到，他们在整个职业生涯当中只有极少几次机会能表现出良好的洞察力，而当他们并不具备那样的洞察力时，他们不应该轻易做出决策。
随后她分析了公司的利润流。她指出，公司业务中与电网有关的部分仍旧发展得不错，只不过别的业务累积了太多债务，完全掩盖了这部分业务的成果。或许现在正是时候，公司应该改弦更张，重新将主要精力投入这项它最擅长的核心业务之上。
减少远程电话会议，致力于让人们面对面交谈，这或许是个好主意。绝大多数交流都是借助姿势而非言语进行的。人们很难通过观看显示屏上的信息来理解他人，或是分享想法与计划。她补充说，让更多的人以她所谓的“多范式小组”模式来协同工作，或许是个好主意。让不同小组的人从不同的视角看待同样的问题。首先，人类早已进化为适合参与较小规模的团队协同工作。事实上已经有大量证据表明，在大多数时候，集思广益取得的结果会比个人考虑的结果更好。在一项研究中，75%的小组成功解决了一项名为“沃森选择任务”的复杂卡片问题，相比之下，只有9%单独思考的受试者最终解决了这一问题。其次，当你让人们看待同样的问题时，他们会采用不同的分析模式。如果你仅仅依赖于一种模式，你会倾向于片面地曲解事实，让它符合你的模型。
“这家公司的员工们彼此间并不认识。”她补充说。她提起了她刚加入公司时发生的一件事，当时她与一位工作搭档一起去吃午餐。她提到了自己认识的其他一些同事，问他是否认识他们。他答道：“不认识，我在这里才工作10年，我认得的同事并不多。”
她说，人们每天来上班时，并不会把他们的自我丢在家里。“尽管那会看起来愚蠢而且荒谬，不过我觉得这里的许多人都愿意在周五下班后参与特别的活动。我们可以把食堂变成沙滩，在那里进行沙滩聚会游戏。我们可以一起打垒球和排球。球场将会孕育很多友谊。”
埃丽卡继续这样说下去。她谈到了公司会议纪要（高管们应该总是把问题阐述清楚，告诉大家他们为什么想要做到某些事，而不是只要求下属做这些事）。她评论了公司即将正式推行的新雇佣流程（就连职位较低的人也会被烦琐的面试过程浪费大量的精力）。她谈到了导师制度，因为任何工作中的大多数重要技能都是内隐的，不能通过机械的教学手段来传授，只能通过分享与示范来传授。她建议，如果经理们能够在紧急关头帮助公司挽回损失、获得收益，那么他们就应该赢得奖金，这样人们就能看到漂亮地完成一项工作后的即时回报。她描述了一些旨在重塑公司品牌的想法。在过去的几年里，Intercom公司试图让自己扮演一家类似通用电气或花旗集团的大型跨国企业，但在客户参与度方面有所下降。或许公司应该再次像过去那样坚定团结、激情四射。过去公司曾经分发过冰箱贴，而现在它则赞助高尔夫锦标赛。有些事已经改变了。
雷蒙德和埃丽卡并没有说很久，总共大约15分钟。然后他们把他们所写的会议纪要交给塔戈尔特，就坐下了。其他一些同事也站起来轮流发言。有些人很气愤地批评了管理层的表现。有些人说了奉承话。会议实际上并没有达成任何结果。股票分析师只听了塔戈尔特的报告，并没有听到后来所说的任何话。那天下午他们将Intercom的股价评级下调了一级。至于员工和董事会成员，他们并没有立即信服雷蒙德和埃丽卡所说的话，并没有冲上台将他们奉为国王与女王，也没有在辱骂声中将塔戈尔特赶出公司。不过，他们确实赞许地点了头。他们确实接纳了这样的意见：公司过去曾经很辉煌，但它随意扩张、挥霍，忽视了自身的核心竞争力。随着岁月的流逝、股票的持续下跌、债务的持续累积、新的收购举措未能阻止公司继续衰败，公司的氛围也慢慢地改变了。
众多员工和股东曾一度认为塔戈尔特是一位商界明星，他加盟公司是为了帮助扭转一切局面。后来，他们认为他是个好心人，只是在适应新行业时有些困难。再后来，随着时光流逝，关键股东和董事会成员认定他是个自恋且喜欢自吹自擂的人，他更在意的是他自己的个人形象，而不是他应该全力以赴为之服务的公司。随着人们有了这样的认知，另一个结论随之出现——公司这次应该从内部聘请一位领导者，这位领导者必须完全了解公司，能够带领公司寻回它曾经拥有的辉煌。公司需要的是恢复元气，而不是改革。
这样一来，他们理所当然地想到了雷蒙德。当扮演主角的时机已经成熟时，雷蒙德并没有退缩。尽管从来没有期待过自己能够成为本公司的首席执行官，他还是接下了这项工作。而且，他或多或少地取得了成功。他并不是那种适合登上《福布斯》杂志封面的首席执行官，但他重建了信任和信仰。他削减了不为核心业务服务的那些部门，提拔了几位有专业技能的员工，让人们意识到那种穿着白色短袖衬衣、戴着落伍于时代10年之久的老套眼镜的人并没有什么不光彩的。公司慢慢稳定下来了。
几年后，雷蒙德退休了。董事会又从外面聘请了一位首席执行官。他做得不错，坚持了6年。在他的任期结束之后，董事会决定从内部选出下一任首席执行官，经过一番马基雅维利式的考虑之后，他们决定提拔埃丽卡。她就任时已经47岁了。她一直在雷蒙德身旁学习，就像雷蒙德过去在科赫身旁那样。她并没有对公司进行变革，或是有任何勇敢的突破，但在她的任期内，公司不断发展，总能适应新的挑战。她热爱公司，采取与公司传统并行不悖的方式使它焕然一新。