从上文可以看出，道歉是重建信任、修复人际关系的重要机制，但是为什么人们很少道歉呢？英国歌手艾尔顿·约翰曾在歌里唱道：“道歉似乎是最难以开口的话。”确实有道理。
道歉的显要阻碍之一就是害怕承担责任。另外一个不太明显的阻碍就是害怕失去地位和权力。道歉的时候，人们会暴露弱点，这本身就令人不安，又置身于风险之中。而且，道歉还会使人们降低自己的位置。如果人们担心自己的地位和权力受到伤害，就不愿意道歉。
昆士兰大学的泰勒·冲本发现，拒绝道歉的人比选择道歉的人对于权力有更强烈的感受。为什么呢？人们承认错误的时候，就赋予了他人对自己的控制权，减弱了自己的控制权。这个和拒绝道歉的第三个原因相联系：不愿意承认自己犯错。人们道歉其实就是表明自己承认做错事了。要做到这一点并不容易。
虽然承认错误很难，但是如果能够迅速且真诚地实现这一点，就能够修复关系，帮助人们回到合作的轨道上。史蒂夫·乔布斯的“天线门”事件说明，一个人的本能反应往往是保护自己、为自己的行为找理由。但是人们确实需要建立机制帮助自己道歉。
丽思–卡尔顿酒店、西南航空公司、浸信会医院三者的道歉都行之有效的部分原因在于它们都有道歉的准备。它们甚至建立了正式的机制促使致歉能够迅速、坦诚地得到落实，改变能够实现。
例如，丽思–卡尔顿酒店授权员工解决潜在的顾客关系问题，每日提供2000美元专门用于这项工作，以期提升或者修复与顾客的关系。这一制度针传递出两重信息：第一，酒店深切关注与顾客之间的关系；第二，当与顾客的信任关系破裂时，每一位酒店员工都有权利修复。
有些组织会建立规则，硬性要求员工在犯错后公开说明问题所在，帮助员工做好致歉准备。本章从一开始就高度认可浸信会医院修复信任关系的努力，但是这也必须归功于南佛罗里达的浸信会教友健康系统。凯琳的事故发生前不久，该医疗系统出台了相关政策，要求在医疗事故发生时完全公开信息。虽然浸信会医院犯下了严重的错误，导致凯琳的脑部受损，但是他们严格遵守了信息公开的政策。
同样，2006年，伊利诺伊大学医疗中心也采取了完全公开医疗事故信息的政策。他们建立一项特殊服务，帮助医护人员向病人家属公开错误、表示歉意。政策落实的4年中，针对该医疗中心的法律诉讼比之前4年下降了40%。
组织可以通过建立规则、动员员工进行道歉。那么对于个人来说，需要为自己设立规则，克服自身道歉的障碍。当人们没有实现目标时，往往容易指责他人、指责环境，或者是弱化自己所带来的负面影响。但是从上文可以看出，借口与推卸只会使得修复关系更加困难。作为个人来说，可以设置一道个人警戒线——一条指导个人行为的规则。我们为此提出这样的建议：当你产生防备心理，开始为造成伤害的行为找理由时，不妨先停下来仔细反思一下。考虑如果道歉会产生什么结果。有时候，即使人们为自己的行为找到合理的动机，也尽可能地表示善意的初衷，进行道歉往往才是最终正确的选择。认识诚挚道歉所产生的强大影响，能够帮助人们采取行动、修复破裂的人际关系，重新赢得合作的机会。
克服道歉的心理障碍从而回到合作的轨道，需要人们为自己营造心理安全感，了解周围的人如何看待世界。要实现这一点，人们需要掌握换位思考的技巧。这是下一章要讨论的内容。