通过本书的学习，我们发现，饱受冲突升级之苦的人在冲突上的投入越来越大。冲突双方的立场不但相去甚远，而且往往会变得日益强硬。这是因为双方充满了敌意，并且都担心任何和解姿态都会被对方误会为软弱。冲突双方的沟通或者中断，或者变得极为紧张，以至于不能有效地进行谈判。此外，即使在中度升级的冲突中，冲突双方也都可能缺乏客观、信任和/或创造性，而这些因素对于他们走出深陷的冲突困境非常必要——不是因为他们没有走出冲突的动机，而是因为他们不知道方法。因此，出于种种原因，争议双方有时不能或不愿意朝着达成自愿协定的方向努力。
在这些情形下，第三方往往参与进来，从而将冲突引向协议或决议的方向[37]。他们可能应争议一方或双方的要求[38]，或者自己主动，或者在社区或其他机构的安排下进入冲突情境。
本章我们将更深入地考察第三方扮演的重要角色[39]。首先我们要思考第三方的含义，以及第三方参与冲突的优点和缺点。接下来我们要考察，第三方进入冲突的方式和时间。之后我们要仔细看看调解者（最常见的第三方）到底能做什么，来帮助解决争端，也要了解调解的效果。再后我们要考察第三方干预的其他几种类型（包括旨在和解的第三方干预），以及各种干预发生作用的条件。本章最后，我们要讨论选择各种干预方法的指导原则。
何谓第三方
简而言之，本书提及的第三方指与争议无关并力图帮助各方结束冲突的人。第三方干预可以分为两大类，即契约干预和紧急干预（Kressel & Pruitt， 1989；Pruitt & Carnevale， 1993）。契约干预是由冲突管理专家（比如专业调解员或法官）按照已有的正规程序来实施，干预者与冲突或冲突的解决不存在私人利益的关联。紧急干预（更为常见）由非专业人士实施，干预者通常与争议双方都存在持续的关系，并且与冲突结果往往存在利害关系。紧急调解的程序往往是非正式的，因为并未按照某种预定的计划实施（Botes， 2003）。比如，父母对手足同胞之间发生的争吵进行干预，管理者对两名工人的分歧进行调解，某国对两个邻国的领土争议进行干预——这些都是紧急干预。
第三方的角色和环境
自从人类出现，第三方就已登上历史舞台。他们扮演着各种各样的角色，在《圣经》、 《伊利亚特》[40]及《奥德赛》[41]这类典籍中， 我们能清晰地看到他们的身影。
第三方的类别很多，有些更具指导性，更加果断而强硬地将自己的观点推销给争议双方。法官和传统性仲裁员的指导性最强，因为他们有权力做出有约束力的决定，从而解决争端。调解者、中间人和建议性仲裁员的指导性较弱。他们虽然有权提出新的冲突解决办法和可能的协定，但却要让争议双方自己来决定是否达成协议。法官与仲裁员不同，因为法官要依照一系列细则和司法先例做出裁决，而仲裁员则不但能在任何地点聆听案例，而且在安排听证的方式上有更大的回旋余地。听取了控辩双方的陈述之后，传统仲裁员能做出有约束力的决定，但是建议性仲裁员只能发表倡议性的协定，争议双方完全能随心所欲地决定是否听从。调解者的角色是协助冲突双方进行谈判，而这种协助的具体形式取决于调解者对阻碍谈判因素的诊断。中间人的角色和调解者差不多，只不过中间人要在冲突双方之间来回穿梭，而非在联席会议上与双方对话。
本章还将讨论其他类别的第三方，包括和平维护者、关系治疗师和冲突管理培训师。在研究、理论和实践领域，最受关注的第三方干预是调解，因此，调解是我们关注的重点。
只要存在冲突，第三方干预就可能发挥作用。因而无论是在国际舞台上、内战的派系间，抑或劳资双方间的争议中，我们都能看到这些干预形式。契约式调解和仲裁先前只用于调整劳资关系，但近年来，这些方法以“选择性争议解决（alternative dispute resolution， ADR）”这一通用名称[42]应用在很多新领域之中。ADR适用的情境已经很普遍，包括社区冲突（发生在邻里之间、房东与租客之间、旧恋人之间等）、校园争端、堤坝和油田等影响环境的大项目地理位置的确定及政府规则的制定（Spector， 1999）。
以前只能由法官处理的争端，现在也可以运用ADR来处理，包括离婚和儿童监护、小额索赔和商务合同纠纷（Wall & Rude， 1989， 1991）。与先前的方法（包括法庭裁决）相比，ADR成本更低，往往更易成功。ADR较之法庭另一个巨大的优势是，更少诉诸严格的法律原则。因此，更有可能满足争议双方的利益和需要（Rubenstein， 2003），提出更多的整合式解决方案，增加争议双方的满意度，减少双方的冲突[43]。由于存在这些优势，越来越多的冲突个案转而使用ADR。比如，现在很多签订的合同都会明确写上，如果发生争端，适用调解或仲裁条款。
第三方介入的优点和缺点
无论第三方的介入是契约干预还是紧急干预，都可能会深刻地改变争议双方的交往。多数情况下，这种改变有益。第三方的出现会使升级中的冲突至少暂时偏离破坏路径。但是第三方干预也会出现问题。如果在一项冲突中，争议双方已经在解决冲突方面取得了有效的进展，那么第三方介入就可能造成严重的损失，破坏双方朝着协定方向迈进的动力。实际上，研究表明第三方干预，尤其是那些积极且带有强制性的干预，在争议双方已经朝着冲突解决方向努力的情况下，会适得其反（Hiltrop， 1985， 1989；Lim & Carnevale， 1990；Zubek et al.， 1992）。比如，研究发现在离婚案件的调解中，当夫妻俩已经开始建设性地对话时，调解者的积极干预反而有害（Donohue， 1989）。
还有一个更为普遍的观点，即第三方介入并非灵丹妙药，相反它是一剂猛药，会带来不利的副作用，因而第三方介入冲突时，要小心翼翼，并且只能在万不得已时才能使用。只有冲突双方都需要第三方介入时，介入的效果才可能最好。第三方介入只有帮助冲突双方找到解决方案，使他们相互间形成良好的工作关系，进而使干预变得没有必要，才算大功告成。
第三方进入冲突的方式和原因
同意第三方的进入
第三方有时会应争议方的邀请介入一项冲突。比如，在如何处罚一名制造麻烦的工人这一问题上，发生争议的劳工方和管理方通常会同意，由一名仲裁员来裁决[44]。有时，第三方会主动介入冲突，而争议双方也表示同意。
冲突双方为何同意第三方介入争议？这里我们要注意4个条件。第1个条件是冲突双方都想走出冲突。用第9章的话来说，双方都处于一种僵持状态，或者他们当前的冲突战术没有效果，或者要付出太大的代价或冒太高的风险。第2个条件也在第9章提及，即冲突双方对于冲突的和平解决持乐观主义的态度——认为他们的立场相去并不远，对方并非不可理喻，并且/或者第三方具有良好的声望。第3个条件是，文化规范推动双方寻求第三方干预。与美国等西方个人主义文化相比，这些规范在中国这样的集体主义文化中更为盛行（Gire & Carment， 1993；Tinsley， 1998）。
第4个条件至关重要，即他们对依靠自己的力量解决冲突失去了信心。大部分个人主义者都有自主需要（autonomy need），冲突不很激烈时，他们一般不愿意接纳第三方干预。然而，如果冲突非常激烈，自主需要可能会被更强烈的僵局感以及逃离冲突的愿望淹没，这就促使争议双方与第三方携手合作。
强加的第三方
第三方干预并不总是两厢情愿。第三方有时会强行进入争议，而争议双方并不情愿。比如，母亲往往会干预子女之间的冲突。有时，第三方是在冲突所在社区的强压下介入冲突的，也就是说，社区指定一些人帮助解决冲突。在美国，法律往往会让第三方强行加入，许多州都通过了强制性调解法规（Winston，1996）。强加第三方的动机往往是自我保护，因为冲突往往会扰乱或者威胁第三方或那些派遣第三方的社区。
我们以纽约州的公共雇员关系委员会（Public Employee Relations Board）为例。该委员会规定了一系列程序，以处理警察和消防队员之间的谈判僵局。按照程序，该委员会先派遣一名调解员，协助双方寻求一项双边都能接受的协定。如果调解不成功，再派遣一名事实调查员对这些问题进行深入调查，并提出一项建议性裁决[45]。如果事实调查仍未形成一项协定，那么这项争端就必须呈交给一名仲裁员，由他/她来宣布一项有约束力的裁决。显然，此案中对社区的保护是干预的动机。想象一下，如果你所在社区的警察和消防队员都罢工，那么将会发生什么可怕的后果！
第三方或者派遣他们的社区必须握有权力，才能将自身的服务强加于那些本不情愿的争议者们。
第三方动机
什么动机使得第三方介入一项冲突？对于那些本身工作就是第三方的人而言，比如法官和专业调解员，这个问题不难回答。然而，在紧急干预这一类型中，那些自愿介入冲突的第三方的动机又是什么？为何他们会介入这样一个既花费时间又徒增烦恼，甚至可能危险的任务呢？
这一问题主要有3种答案（Bercovitch， 2002b；Touval & Zartman， 1985；Wall et al.， 2001）。一是冲突可能威胁到他们自己、群体其他成员或他们喜爱之人（可能包括争议一方或双方）的福祉。因此，母亲介入孩子争斗的原因可能是，孩子的吵闹声让她们感到心烦，同时担心孩子的安全。第2种答案就是，往往存在这样一种文化规范，推动第三方——尤其是那些地位很高的人——干预一项冲突。在集体主义文化中，这种规范的力量特别强大。因此，中国和韩国公司中的管理者往往遵循这样一种文化规范：地位较高的人应该干预下属间发生的争议（Jia， 2002；Tinsley & Brett， 2001）。最后一种答案是，第三方有时为了报答友情，或者讨好争议一方或双方以及希望看到冲突解决的社区重要人物（Touval & Zartman， 1985）。
调解
调解指第三方协助进行谈判，以帮助冲突双方自愿达成协定[46]。由于达成协定的方式通常是让步和问题解决，因而调解方要花费大量时间促使争议双方降低期望值，并推动或采用问题解决策略。调解者有很多方法扫平阻碍争议双方自行达成协定的大部分障碍。本部分我们要提出这样一种观点，即调解者可以做好三项基础工作，以实施有效干预：改善争议的自然和社会结构，改变争议的问题结构，以及推动冲突双方走向冲突解决。
自然和社会结构的改善
调解者如果想将争议导向引往冲突解决方向，有很多方法可以改善冲突的自然和/或社会结构。调解者可以操控冲突双方对话场所的开放性和中立性，保持对话的秘密性，以及周密安排双方的联络与沟通，从而改善冲突的自然结构和社会结构。
从事自然和社会结构改善的调解者可以视为斡旋者。冲突不激烈时，斡旋就足以解决冲突。
场所的中立性 系统地改变场所的中立性是一种有用的战术。谈判地点放在中立场所——不是任何一方的主场——往往有优势。这样做有助于第三方控制旁观者靠近，而且还能阻止任何一方利用谈判地点获得战术优势。谈判场所的重要性已经得到研究结果的支持：在争议一方领地内进行的国际调解，比在中立场所进行的调解成功率更低（Bercovitch， 2002a， b）。不过，如果谈判一方比另一方弱小很多，第三方要在工作上取得成效，就可以刻意将讨论地点安排在力量较弱一方的主场，从而很好地抵消双方力量的不均衡。
场所的开放性 有效的调解者可以系统地改变冲突双方讨论场所的开放性，使双方朝着协定的方向努力。开放场所指一个能为各类旁观者——包括冲突双方群体成员和媒体——轻易观察并施加影响的场所。而封闭场所的特点就是私密性，也就是说，这种场所能限制部分外部观察者接近讨论现场。
有效的调解者会正确地建议，冲突双方早期所有的讨论都要在封闭式场所进行。这部分是因为开放的地点容易招致外部人员的干扰，并会促使双方更加强硬。如果谈判时有旁观者（包括媒体），争议双方就可能会大幅度夸大他们原本想要呈现给对方的强者或弱者形象。因此，如果条件尚未成熟就选用开放场所，就很容易促使双方变得强硬而倔强，斤斤计较，讨价还价，更难达成协定。封闭场所还能促进双方非正式的人际交往，这样做有利于在冲突一方心中树立对方的积极形象，并促使双方联合解决问题。
矛盾的是，在将要或已经达成协议时，也就是说，讨论进行到晚些时候，公开双方讨论的场所非常明智。因为这时外部观察者的出现可能会让双方忠于协定，不再反悔。
1978年，以色列和埃及举行了戴维营谈判（参见第1章第6页），美国总统卡特显然几乎在方方面面都参与了前期分析。在13天的谈判期间，卡特总统特意让以色列总理贝京和埃及总统萨达特淡出了公众视线。当时公众唯一知晓的事情是，贝京在晚上观看了电视节目，而萨达特则在树林里的某间小木屋里享受美好的夜晚。直到会谈快要结束时，双方原则上已达成一项协定，他们才出现在公众面前。在谈判的最后时刻，他们出现在白宫的草坪上，在世界人民的亲眼目睹下签署了多份文件。
场所的秘密性 如果私人空间能提供保护，免遭外界干扰，那么秘密场所的保护作用更大。实际上，如果冲突一方或双方的后方有一些极端分子，这些人一旦知道双方要对话，就会百般阻挠，那么秘密地进行谈判或者调解就至关重要。双方的领导者会这样推断：如果双方达成协定，那么对方就会做出足以令极端分子安静下来的退让行动；如果未达成协定，那么自己可以拒不承认对话——否认这些对话发生过，或者宣布这些对话并未获得授权——因而可以粉碎满腹狐疑的极端分子的根基。秘密性也使冲突各方面对对方敌意行动时，有可能发起并继续对话。
1993年的奥斯陆对话就是例证，它导致巴勒斯坦权力机构的建立。在挪威调解方的主持下，这一系列会议得以在挪威的一个偏远场所举行。为了不引起外界的注意，以色列和巴解组织突尼斯总部的代表，迂回曲折地进入了挪威。奥斯陆对话的秘密性之所以重要，是因为当时在以色列和巴解组织中，到处都有强硬人物，将与对方代表的会谈视为叛国行为。以色列和非巴解组织的巴勒斯坦人本打算同期在华盛顿举行公开谈判。1992年12月，以色列将415名哈马斯极端分子驱逐出境，于是巴勒斯坦人决定停止谈判。相比之下，秘密进行的奥斯陆对话“在这一期间得以平静地启动并延续”（Pruitt， 1997：246）。
秘密性也有一个缺点。如果冲突双方达成了一项实质协定，那么一方或双方阵营中被排除在外的人可能会变成“破坏者”，暗中破坏这项协定（Kriesberg，1998）。奥斯陆对话之后，以色列就发生了此类事件，出现了大量针对奥斯陆协定的尖锐批判，最后以一名右翼极端分子暗杀以色列总理拉宾达到顶点。某些情况下，在秘密考察了可能达成的协定之后，如果能将潜在的破坏者拉入谈判或批准协定的过程，就有可能解决这一问题。
联络和沟通 乍看上去，似乎调解者总应鼓励争议双方直接联络。冲突双方是否有比公开宣布他们的差异更好的办法来解决冲突？然而，正如第9章所述，研究结果并不完全支持直接联络这一建议。只有敌意较弱，或者冲突双方达成协定的动机很强，直接联络才有积极作用，而如果冲突非常剧烈或者严重升级，直接联络只会适得其反。这样，直接联络可能会引发愤怒，相互羞辱，使得一冲突局面雪上加霜（Rubin， 1980）。此种情形，我们应明智地建议调解者，避免冲突双方的直接联络，除非直接联络能达成共识，看上去能改善而非恶化现有状况。
不适合直接联络时，调解者可以与冲突各方分别会面，在他们之间来回穿梭，由此来控制他们之间的相互沟通。这类会议称为核心会议（caucusing）。冲突双方如果充满敌意，而且还没有联合起来解决问题，核心会议是调解者所倚重的战术（Welton et al.， 1992）。通过核心会议，调解者能洞悉冲突一方潜藏的利益点和关注点，而这些信息在另一方在场时无法获得。此外，调解者也常常会在此类会议中分别同冲突各方进行联合式问题解决（Welton et al.，1988， 1992）。“在核心会议中，争议方往往不易发怒，而且也较少有戒备心理，因而也就更加灵活和具有创造性（Pruitt， 1995：319）。”
通过改善冲突双方在对方心目中的形象，以及推动双方进行沟通，调解者还能促进协定的签署（Kriesberg， 1998）。在奥斯陆对话中，挪威作为第三方，为双方代表安排了共同的生活条件和娱乐活动，这有助于双方友好相处，而且能让冲突双方将对方视为正常的个体，而非可恶的外群体代表。第三方分别向冲突双方解释对方的观点，使双方更容易达成整合式协定。而当对话濒临破裂时，第三方又会私下里会见双方，解释对方的行为，并鼓舞达成最终协定的信心。此外，在正式会议之余，他们还在双方代表之间传递信息（Pruitt， 1997）。
问题的修改和选择性结构
饱受冲突升级之苦的人往往会忽略引发争斗的问题。零和思维以及由此而生的创造力匮乏，剥夺了他们凭自己的力量走出困境的机会。准此而论，调解者的有效介入能发挥一定作用，因为调节者能协助争议双方识别问题和选择方案，用更加富有成效的术语来重塑问题，协助争议双方朝着协定方向排列问题，以及提出争议双方自身无法找到的新的选择方案。
问题的识别、重塑和排序 研究表明，调解者最大的作用是，帮助冲突双方识别冲突存在的若干问题（Carnevale et al.， 1989；Hiltrop， 1989）。由于冲突升级往往具有认知歪曲的显著特点，对另一方以及所谈论的问题知觉错误。因此，如果冲突双方掌握了彼此追求目标的精确信息，就能朝着协定的方向迈进。在这一问题上，我们可以采用一种实用的战术，即探索双方的利益树（如图10.1所示），找到能与另一方潜在利益一致的利益点。
不幸的是，识别问题的过程中也会发生一些问题。如果争议双方在根本利益上存在矛盾，或者坚持贬损对方，调解者就必须非常小心，不要让某些特定问题涌现出来——以免发生不可预计的突发后果。挖掘双方对立价值观之下的问题，往往会使双方的立场更加强硬，并会滋生敌对行为。
调解者还能重塑问题，让问题体现冲突双方的利益，进而推动问题的解决。调解者能采用第10章提及的5种整合式方案（比如做大蛋糕），重塑问题。此时，调解者应鼓励双方考虑每种新框架下可能出现的新想法。
调解者还可以探究图10.2所展示的问题的含义，找到它们之间的微妙差别（如到底是实质问题还是表面问题等）。他们能打破这些问题彼此的关联，以便单独讨论这些问题。比如，将协定的实质问题与执行方式的讨论分离开来。他们能控制议程，因而能控制讨论问题的秩序，也就是说，将双方能相互交换利益的项目集中在一起，写进双方能相互合作的协定之中（Hopmann，1996）。他们能找出必须首先解决的大问题，从而创建整体方案。一旦该方案得到了双方认可，细节问题可以在后期解决。他们也能识别出那些可能阻碍协定的问题，并且探究这些问题能否加入随后的谈判。他们还能将冲突双方提出的可能阻碍协定的原则性问题彻底从谈判桌上移除，集中讨论可以解决的更具体的冲突问题。
调解者有时能找到一些建设性的领域，在这一领域中，争议双方有着共同的利益，因而有助于他们超越现实冲突，实现高端目标。正如第9章所述，高端目标能将充满敌意的争斗转变为合作机会（Sherif et al.， 1961；Sherif & Sherif， 1969）。比如，虽然中东冲突持续了若干年，并且明显处在激烈争斗的阵痛中，但他们在若干关注点上仍然一致，而这些关注点——包括恶劣的气候、干旱、共同的经济模式及许多共同的敌人——在本质上具有潜在的高端目标特征。某种程度上，娴熟的调解者至少能帮助双方为部分持续的冲突搭建桥梁，让双方一起为某些共同的目标而努力，而这些目标可以促成双方的合作。
调解者通常会控制会议议程，即按照何种顺序讨论问题。我们在第10章（第249~250页）探讨了建构议程的指导方针。
创建新的选择方案 如果争议双方能静下心来，思索如何解决身边发生的冲突，那当然再好不过了。他们非常了解自己所在的环境，如果冲突解决方案并非调解者设定，而是冲突各方自行商定，他们往往会更努力地实施解决方案。不过，如果他们固守最初的立场，或者太情绪化根本无法进行创造性思维，调解者就必须为他们设计新的解决方案。调解者的优势在于，可以站在双方中间的角度来处理问题，因而往往较少偏见，更少发生知觉上的扭曲，因而也会更灵活、更有创造力。
有些调解方倾向于一开始就提出一项方案，以所谓的“单一文本”程序进行。他们先会晤争议双方，以便掌握双方潜在的目标和利益点，之后就会提出连接双方利益点的新方案，让双方对此进行评价。再后，基于争议双方的反馈，对这一方案进行修改，之后再展示给双方。这样一种循环会一直持续到双方达成协定，或者方案已经不可能再修改，而必须要求争议双方拍板才停止。按照费歇等研究者（Fisher et al.， 1991）的说法，在调解以色列和埃及的戴维营对话中，美国总统卡特就成功地应用了这一方法。
调解者有时会采纳一项由冲突一方在核心会议中提出的方案，并当作调解者自己的提案呈现给双方。这看上去有些怪异，但有两个重要作用。一是能抵消反应性贬值（reactive devaluation），即谈判双方通常都会对对方提出的任何方案大打折扣（Ross & Stillinger， 1991）。出现反应性贬值的原因是，谈判方往往持有零和观点，认为有利于另一方的提案必然不利于己。二是有助于冲突双方避免形象损失——亦即如果接受另一方提出的方案，那么自己的强硬形象就会受到挑战。
调解者宣称自己为方案的设计者，能将让步的责任从争议者的肩上，转移到自己肩上。双方先前都不愿意让步，唯恐让步会被对方视为软弱的表现，致使对方得寸进尺，而如果现在知道让步是由调解者提出的，争议方就能心安理得地做出让步（Pruitt & Johnson， 1970）。现在，冲突一方就能对己方群体成员和另一方说，自己并非被迫做出让步，而是秉持公正的态度，与调解者一道合理地解决冲突。
回避承诺 新选择方案可以回避那些阻碍冲突解决进程的承诺。正如第8章所述，深陷在冲突中的人可能会发现，自己已经执着于某个行动方案，但私底下这样做并无任何意义，但又欲罢不能。娴熟的调解者可以提出一项方案，使争议方能回避承诺，来帮助他们逃离这种越陷越深的行为模式。实现这一目的的方法有3种。一是将一个概念拆分成两个或两个以上共存的子概念。比如，德克萨斯州准备加入美利坚合众国时，曾经承诺过要保留一支海军——但这项承诺与加盟州所应有的地位矛盾。最后，将海军这一概念一分为二，即海军人员与海军舰队，成功地回避了该州的承诺。允许德克萨斯州保留它想要的海军人员，但并未保留海军舰队！
回避承诺的第2种方法是，给客体或事件重贴标签，使之不再属于承诺的范围。1991年，美国并未要求以色列与巴解组织成员会面，而是举行了马德里会议，鼓励以色列与一个纯粹的“巴勒斯坦人”实体进行初步讨论。这就保全了以色列的颜面，得以与一个并未承认以色列国家主权的群体发言人会面。
最后，调解者还能借助于“分歧协定”回避承诺。美国和苏联过去似乎认可了彼此在古巴国家安全问题上的分歧，因此两国才能在其他问题上进行合作。认可分歧的存在能让争议双方将分歧领域单独划分出去，而在余下的其他领域内进行合作和对话，从而回避了自己先前对争斗的承诺。
增加争议方达成协定的动机
调解效果取决于调解者让争议双方摆脱僵局的能力，并朝着让步和问题解决的方向前进。调解者有时会去鞭策争议双方这样去做，但如果争议双方本身就有寻求和平解决冲突的动机，那么情况会好很多。只有这样，双方达成的协定才更易持续。调解者如何才能劝说争议双方朝着解决冲突的方向迈进？答案必然包括5种基本战术：促使双方认识僵局、鼓励乐观主义精神、鼓励让步、平复情感以及强加时限。
促使双方认识僵局 如第9章所述，在严重升级的冲突中，争议双方往往会认识到，在接受调解之前他们处于僵局之中。冲突一方之所以接受调解，是因为其运用的争斗之术，在可以接受的代价或风险之内，并不能取得胜利。强势的第三方——即能控制冲突一方结果的人——有时能制造出一种僵局，使冲突一方无法继续敌对行动或者必须付出高昂的代价。比如，1973年，中东战争快要结束时，当时以色列包围了埃及第三军，而同时美国国务卿基辛格禁止以色列发动进攻——因为美国是以色列的主要外援，如果以色列发动进攻，美国可以让它蒙受极大的风险。结果，以色列和埃及陷入了僵持状态，进而导致和谈对话，并最终签订了和平条约。类似地，父母往往会干预孩子们的争斗，不让他们大喊大叫或互相打斗，然后鼓励他们努力寻求解决方案。
大部分调解者并不具有美国国务卿或者父母对子女一般的权力。因此，他们退而求其次，试图说服冲突双方承认他们陷入了僵局——他们并没有紧握胜券的把握，理应有向对方让步的心理准备。如果调解者能搜集足够的证据支持这一论点，那么劝说更可能成功。
鼓励乐观主义精神 乐观主义精神是促使争议双方开启对话并积极沟通的另一个动机因素。调解者可以建立冲突双方彼此的信任感，敦促他们相信彼此有很多共同之处，适得其所地鼓励乐观主义精神。
对于那些受到激励采用问题解决策略的争议方，他们彼此必须要建立些许的信任感，否则他们就会过于担心形象损失、立场损失和信息损失而无法继续。比如，研究发现，配偶一方对另一方持有的信任水平，能准确地预测双方能否共同进行问题解决（Indvik & Fitzpatrick， 1982）。
调解者增加冲突一方对另一方的信任感的方法很多。在与冲突一方举行的核心会议上，他们能正面谈论另一方，调解者能呈现证明另一方良好意愿的证据。调解者能在淡化双方分歧和冲突的同时，指出他们共同的利益点。调解者能推动另一方采取单方的和解行动，不论多么微小，都能营造出有形的证据，证明该方愿意放弃某些事物，忠于和解进程。另一方做出此类让步后，调解者还可以建议冲突一方投桃报李，做出回应性的让步，以此奖励先让步的冲突方。[47]
调解者也可以将冲突双方对信任的需要降到最低。他们能协调双方的让步过程，让双方同时让步，并不依赖于另一方将会回报的誓约。他们也可以请愿保证或监督最后协定的遵守。
冲突方对调解者的信任，一定程度上能代替对敌对方的信任（Coleman，1997）。此外，如果争议双方的背景差别极大（比如教师与学生，中国人与阿拉伯人），可以通过共同调解（co-mediation）建立对调解者的信任。共同调解指两名背景分别与争议双方背景相符的调解方，组成团队共同工作。共同调解不但能增加信任感，而且还能让双方更好地相互了解，也能向对方做出更有效的解释。
一定程度上信任是有用的，但是继续谈判或调解的动机，最终取决于相信存在解决冲突的共同基础——协定的达成指日可待。最绝望或无望的事情是，冲突一方感到，自己将徒劳无功，或者大部分和解努力达成协定的希望渺茫。调解者能营造出这样一种感觉，即只要在谈判时启动和保持动力，那么就有可能达成协定。为此，调解者可以让争议双方达成一系列相互关联的小协定，形成链式结构。
鼓励让步 在核心会议上，调解者往往会指出，冲突一方的期望值过高，应该适度降低。他们可能会声称，另一方将永远不会接受冲突一方的方案，因而该方案无法实施。他们或许也会指出，局势正在恶化，冲突一方必须及早让步。
握有权力的调解者还可以采用威胁和妥协、奖励和惩罚等办法引发退让行为（Touval & Zartman， 1985）。这些战术可以称为强力调解（Straus， 1981）[48]。强势调解者往往可以利用舆论，及时公布讨论进度，借助媒体的力量，为解决冲突施加压力。因此，调解者能大肆宣扬公众的肯定，奖励冲突一方的让步行为，或者借助审慎的公众批评，惩罚其不妥协的行为（Wall， 1979）。所有称职的调解者都知道应该适时释放媒体的力量。
还有一种选择，强势调解者能鼓动其他的第三方——比如争议一方或双方的盟友——对争议方施加压力，使其退让。在津巴布韦的独立运动中，英国调解者就采用了这一做法（Stedman， 1991）。克劳克等研究者（Croker et al.，1999）认为，对付第三方群体的联合就像“驯猫”[49]一样。
如果调解者经济实力雄厚，有时就可以补偿冲突一方或双方的退让行为，从而圆满地完成一项谈判。在戴维营对话中，美国在埃及和以色列之间所扮演的调解者角色就是一个很好的例证。为了换取冲突各方在这一对话进程中的灵活性，美国承诺将继续提供军事和经济援助。用这种方式将蛋糕做大，使零和游戏转变为双赢游戏。
不过，调解者提出或者暗示补偿也存在风险。第三方资源的注入可能会导致勒索行为。正如哈里斯和卡内瓦莱（Harris & Carnevale， 1990）所发现的，如果争议双方意识到，调解者能补偿他们的让步行为，就可能会做出较少的退让，并传递更多的争斗信息，从而要求第三方补偿。争议双方会逐渐认为，调解者非常渴望双方达成协定，因此能威胁调解者提供更多的援助。
平复情感 处在升级状态中的争斗一般会带来诸如愤怒、憎恨和沮丧等强烈的情感体验。这些情感可以激励冲突双方努力解决他们的问题，帮助他们弄清楚哪些问题需要优先考虑，从而对谈判做出积极的贡献。不过，这些情感也会让冲突各方严防死守僵化的立场，并引发严重的争斗，因而往往会妨碍冲突的解决。
情感有时能反映冲突各方根深蒂固的关注点，而这些关注点并不能轻易地抹杀。如此看来，调解者在阻止冲突一方强烈情感表现的同时，还要帮助该方识别己方和另一方的情感，饱含同情心而又脚踏实地、不带惩罚之心地处理这些情感。帮助冲突一方理解另一方高涨的情感，往往会有助于让这些情感冷却下来（Bies， 1989， Weiner et al.， 1987）。
有时情感就像 “热蒸汽”一样。“热蒸汽”排掉之后，冲突各方就能更有效地工作，朝着解决差异的方向迈进（Russell & Drees， 1989）。争议双方宣泄自己的情感时，调解者要仔细并带有共情地聆听（同时小心不要支持任何一方的控诉）。单是这种积极聆听就能帮助冲突双方冷静下来。我们来看一个故事，故事的主角是纽约中学的一名高中女生，她参加了学校的调解项目（Davis，1986：289）：
作为争议一方，我来到了调解会。对方是四个女孩。我想：“谁想要这个呢？我来这儿干什么？”我只是想挥拳将这些女孩打出去。我推测调解者会告诉我些什么，我必须做些什么。但是调解者却没有。她并没有将我拖出去，而只是听我诉说。能将所有的心里话都说出来，感觉真好：说出来之后，我再也不想发脾气了。
调解者还有最后一种重要的方法，即适时地加入些幽默，来帮助争议者掌控愤怒情感。在争议方显露出愤怒情感时，幽默有助于营造良好的氛围。这样，争议双方更愿意达成协定。正如第3章所述，愉快的心境能推动一方真诚地关注另一方，而这种关注能减少报复行为（Baron， 1984， 1990；Baron & Ball，1974），鼓励退让行为（OQuin & Aronoff， 1981），并推动创造性的问题解决行为（Carnevale & Isen， 1986；Hollingshead & Carnevale， 1990）。幽默也有使冲突各方更愿意信任调解者（Kressel， 1972）。很多专业的调解者在平息敌对氛围和迈向协定时，都十分重视幽默的效果（Kressel & Pruitt， 1989）。
强加时限 第三方有时能单方面建议或强制实施最后期限，来推动双方采取行动。争论双方面临时间限制时，如果协定不能按时完成，迫于压力必须认真对待可能付出的代价。这会使他们更可能达成协议。卡特总统强加给贝京和萨达特的戴维营对话结束的最后时限，就是此种时间限制效果的例证。卡特表示，如果双方不能在某一确定的日期前达成协议，他将被迫放弃调解，转而在华盛顿采取其他施压行动。此后不久双方就达成了协定。
调解者务必小心，不要在谈判中过早行动。冲突双方需要时间来降低自己的期望值，或形成创造性思维，这是提出整合式解决方案所必需的（Carnevale & Lawler， 1986；Yukl et al.， 1976）。因此，我们给第三方最好的建议是，在解决方案已经成形或者提出之前，必须耐心等待，只有解决方案已有眉目，才能强加最后时限。这样明智而审慎地确定最后期限，可以鼓舞冲突双方完成议程，而不是无休无止地等待对方先采取行动。卡特在戴维营的调解就遵循了此项原则，在协定取得了相当的进展之后，他才宣布最后期限。
调解的效果
社区调解的研究已找到了大量成功的证据（Kressel & Pruitt， 1989）。在这些案例中，争议方的满意度通常很高，协定往往能达成，而遵从率也颇为引人注目。有项研究发现，与法官判定的索赔案件相比，小额索赔案件由调解确定的费用更可能获得支付（McEwen & Maiman， 1989）。研究者认为，这一出人意料的结果可能有3个原因：采用调解的索赔案支付的费用更低；调解更频繁地采用分期付款方式；调解之协议往往出自双方自愿，而判决之协议则会强制执行。
许多研究表明，以下情形调解更可能获得成功：冲突升级的程度中等而不过高；冲突双方具有达成协定的动机；资源丰富；未涉及原则性问题；冲突双方势均力敌；双方内部不存在严重的不和（Kressel & Pruitt， 1989）[50]。所有这些并不奇怪，因为它们都是没有调解的谈判取得成功的条件。这两个过程的差别不过是，经由调解的（调解并非“灵丹妙药”）谈判要比未经调解的谈判更为有效。
有研究揭示调解者的某些行为和特点，使调解特别可能获得成功。在两项研究中，调解者促进沟通和解释另一方立场的行为，均获得了很高的评分（Hiltrop， 1989；Pearson & Thoennes， 1982）。在其他几项研究中，调解者阐明问题并且规划议程的行为格外重要（Kressel & Pruitt， 1989）。然而，当冲突变得激烈之时，调解者除了要采用促进性策略，还要采用那些将压力加诸于争议者的指令性策略（Donohue， 1989；Hiltrop， 1989）。针对国际调解的研究（Bercovitch， 2002a， b）表明，与那些被视为局外人且地位较低的调解者相比，那些身处高位以及与争议方有共同认同的调解者更有可能获得成功。此外，与那些只受到争议一方的邀请，或者自己主动介入争端的调解者相比，那些应争议双方之邀进行干预的国际调解者更容易获得成功。这些研究结果在国内争端的调解中也很好地得到了证实。
调解者偏见 如果争议双方认为调解者公正无私，不偏袒任何一方，调解就更可能成功。如果争议双方认为调解者对他们抱有偏见，他们就更不愿意接受调解（Welton & Pruitt， 1987），也更不可能遵守调解协定（Pruitt et al.， 1993）。然而，从调解效果来看，不偏不倚并非硬性要求——并且幸亏如此，因为第三方实际上不可能做到完全的不偏不倚。
正如费歇（Fisher， 1981）所言，置身冲突的人往往期待第三方成为铁面无私的“包青天”，但实际上，这种单纯的、不带情感的而且公正无私的个体几乎不存在。事实上，在紧急干预中，第三方几乎总会与争议双方的某方关系更近。如果调解者与必须做出更大退让以达成协定的争议一方的关系更好，这种偏袒甚至可能更有助于达成协定（Faure， 1989；Kressel， 1972）。通常争议双方主要关注调解者能否给予他们想要的东西，因此如果偏袒的第三方能“交出另一方”的利益，就会为他们很好地接纳（Touval & Zartman， 1989）。霍普曼（Hopmann， 1996：226）举了以下例子：
1973年中东战争之后，虽然外界普遍认为，美国国务卿基辛格是以色列的坚定支持者，但发现基辛格能成为一名同时为以色列与埃及、叙利亚接受的调解者。仅亲近以色列这一事实，就能使他要求以色列做出让步，而且没有任何人能代替基辛格。而且调解的过程中，他无需担心以色列会认为，他会出卖以色列的根本利益。
此外，为了平衡冲突双方力量的悬殊，调解者往往会支持弱势一方。调解者在推动争论双方达成协议之前，可能要让他们觉得双方势均力敌。这样双方才会将冲突现状视为僵局，促使双方采用问题解决战术，包括与第三方合作。有鉴于此，面对力量悬殊的冲突局面，调解者往往会站在弱势方一边。为了给联合的问题解决创建更理想的条件，调解者可以建议将谈判地点安排在弱势一方的主场，甚或支持弱势方的利益和立场。
第三方干预的其他形式
最常见的第三方行为就是调解。但还有其他形式，而且越来越多。这里我们将讨论第三方行为最常见的若干形式。
中介
中介方（也称 “中间人”）指那些穿梭于争议双方之间的第三方。他们与调解者类似，因为他们要协助争议双方自己达成协定，而不是强制实施裁决。然而，他们自始至终几乎都以核心会议的方式工作[51]。
如果冲突双方不愿意或者没有能力进行对话，或者受到社会阻力的分隔，就需要中间人。因此，在1973年中东战争爆发之后冲突解决的早期，基辛格就作为埃及和以色列的中间人，往返于开罗和特拉维夫之间。基辛格推动双方解决冲突，但双方却不愿碰面，因而都通过基辛格来进行对话。
通过中间人进行对话也避免了争议双方间的正面对抗，因而避免了双方关系的潜在摩擦。盖尔芬德等（Gelfand et al.， 2001）研究发现，在那些强调人际和谐的文化中，比如日本，人们频繁地使用间接渠道解决冲突。
冲突双方的关系极为糟糕时，可能会出现中介方两两相连的链式结构。比如，1998年《北爱尔兰和平协定》得以签署的正式谈判之所以成为可能，是因为先前数年进行了非正式的链式沟通。沟通链条以新芬党（主要以北爱尔兰天主教派爱尔兰共和军为主体的政治派别）的格里·亚当斯（Gerry Adams）为起点，到社会民主及劳工党（北爱尔兰一个温和的天主教党派）的约翰·休谟（John Hume），再到爱尔兰政府成员，最后到英国政府成员（Pruitt， 2000b）。在越南战争即将结束之际，也出现了一个沟通链，该链条的起点是美国政府，穿过英国官方，再穿过东欧官员，最后到达越南政府（Kraslow & Loory，1968）。
沟通链条之所以能发挥作用，是因为链条上所有相邻双方的关系，都要好于链条两端冲突双方的关系。在各点之间的相邻双方，更加友好，更为了解彼此，更愿意相互帮助。亚当斯能有效地与休谟打交道，是因为他们都是北爱尔兰天主教徒；休谟能有效地同爱尔兰总理打交道，是因为他们同属温和派爱尔兰人，而爱尔兰总理能有效地同英国总理打交道，是因为他们都是友好相处的国家的领导人。然而，亚当斯无法有效地同英国总理打交道，即便在政治上可行，这是因为他们之间差异实在太大。理论上由三方中间人组成链条也可能存在，但我们还没有找到这样的实例。
并非所有的中间人都是第三方。在组织（包括国家）谈判中，我们往往能在冲突双方内部找到中间人的沟通链。当任意一方的谈判者相互开始交谈时，这些链条就相互连接在一起。比如，在教师工会和学校董事会的典型谈判中，教师们和他们的工会主席洽谈，工会主席和工会谈判代表洽谈，工会谈判代表和校董会谈判代表洽谈，而校董会谈判代表和校董会成员洽谈（Pruitt& Carnevale， 1993）。在教师和校董会成员之间的所有各方都是中间人，他们的工作就是调和那些存在于他们左右两边对应方的差异。（因此，校董会谈判代表的工作就是调和校董会主席与工会谈判代表的要求和观点。）本书的第一作者（Pruitt， 1994）已经提出了这种中介链接的理论。该理论的基本假设是，两个组织谈判所达成的协定质量，取决于链条上连接双方组织的所有中间人关系的整体质量[52]。
仲裁
进行仲裁的第三方必须得到冲突双方的认可。仲裁时先要举办听证会，冲突双方分别陈述自己的主张和支持证据，之后再由仲裁员对案件中的问题进行裁决。在传统性仲裁（又称为约束性仲裁）中，这一裁决对双方都有约束力，而在建议性仲裁中，这一裁决具有选择性，冲突双方必须就是否接受裁决进行磋商。
如果已经有一套游戏规则，而问题只是如何诠释这套规则，那么最常用的冲突解决方式就是仲裁。因此，在产业关系中，仲裁通常用来决定那些合同已经谈妥之后出现的争议；比如，因合同是否允许解雇或让某位雇员下岗而引发的争论。如果冲突涉及合同本身的磋商，调解是更为常见的解决方式。
涉及公职人员——即他们的服务能拯救人们的生命和财产，比如警察和消防员——的纠纷，并不适用建议性仲裁。由于这些职员举行的罢工会给社区带来毁灭性的后果，因此如果调解并没有解决因新的合同而发生的争端，那么许多州（就像前文提及的纽约州）就会强行实施传统型仲裁。这样做的优点是，仲裁者的决定具有约束力，因而公职人员的罢工都是违法的[53]。此外，对即将要进行仲裁的预期——意味着争议双方手中的控制权会被强行夺走——会刺激争议双方自行达成协定。
传统性仲裁 传统性仲裁具有约束力，在谈判和调解上具有两个优点。优点之一是总能做出一项决定。我们并不确定冲突双方是否会遵从仲裁员的裁定，但通常他们都会遵从，因为他们已经同意仲裁，而且仲裁结果又相当于他们之间签订的新合同。另一个优点是，仲裁往往很快就能完成——先是举行听证会，之后仲裁员就宣布裁决；没有必要等待冲突双方来下决心。仲裁的主要缺点是，它很少会形成一项整合式协定，因为仲裁者往往并不了解冲突双方的利益点，并且会倾向于采用简单的方案，比如折中方案。
建议性仲裁 建议性仲裁可能看上去比较怪异——为何雇佣只给出看法的第三方？然而，这种方法具有其自身的价值，因为它提供了公平何在的判断，并因此为进一步讨论提供了焦点。仲裁员做出裁定之后，冲突双方必须重新开始谈判。由于任何一方的退让幅度都不可能大于仲裁员的裁定，这项裁定就往往会被放大，成为唯一可能的解决方案，因此能加快达成协定的时间（Pruitt，1981）。如果仲裁之后再举行法庭听证会，冲突双方就更有可能签订协定了，这是因为，胜任的权威人物所做出的建议性仲裁，可能会被人视为非常类似法官的裁决。如果冲突一方已经知道法官将如何判决，为何还要自寻烦恼，劳神费力地去法庭呢[54]？
调解/仲裁 这种方式结合了调解和仲裁，如果争议双方通过调解并未达成协定，那么就会强制实施约束性仲裁。调解/仲裁有两种形式：调解/仲裁（同一人），即某人既是调解者又是仲裁员；调解/仲裁（不同人），即调解者和仲裁员不是同一个人。与仅仅进行调解相比，调解/仲裁有3个优点（Pruitt et al.， 1989）。一是，调解期间可以推动争议双方主动达成协定，因为他们会担心，如果调解失败，冲突必须靠仲裁来解决，他们将对最后的结果失去控制权。二是，双方最终总能达成某项冲突解决方案。三是，这种方式使得争议双方对调解者的建议更为关注，因而提高了调解者的地位。这种情况只适用于调解/仲裁（同一人）形式。
前文我们曾描述过纽约州对警察和消防队员的冲突处理方法，这是一种调解/仲裁形式，而这种形式也往往运用于社区调解。调解/仲裁也用于很多非工业化的社会，以处理那些如果处置不当，就可能会极化并破坏村庄、家庭或宗族的争议。就像格利佛（Gulliver， 1979）和梅利（Merry， 1989）所描述的，在这些社会中，某些社会地位很高的个体获得了担当第三方的荣誉。冲突发生时，社区成员会传召这些人，他们会与争议双方单独对话，或者在更大的群体环境下沟通。如果争议双方愿意解决冲突，就会签订一项调解性协定；而如果不愿意，第三方就往往会同社区的其他人员一道努力，为了社区和谐这一利益点，强制实施冲突的解决方案。
研究表明，调解/仲裁要比单独进行调解更加有效（Kochan & Jick，1978；McGillicuddy et al.， 1987）。在社区调解中心进行的一项实地实验中，研究者麦格利卡迪将发生争议的个案分别放在3个条件下：调解、调解/仲裁（同一人）及调解/仲裁（不同人）。结果表明，调解/仲裁（同一人）的问题解决效果最好，其次是调解/仲裁（不同人），而单靠调解的效果最差。
调解/仲裁也有缺点。这种方式可能会降低争议双方的满意度和忠诚度，因为他们可能会觉得，自己受到强加的仲裁方式的威胁，才被迫解决冲突。还有一个缺点是，调解/仲裁（同一人）形式的调解者，拥有强制实施冲突解决方案的权力，因而在调解期间可能会变得非常强势，以至于实际上从一开始就对这一冲突个案进行仲裁。这种做法否定了这样一种可能性，即争议双方原本能自己来处理争端，并可能找到一种比仲裁员所提出的方案更具整合性的方案。
培训
如今，冲突管理和冲突解决方面的培训日益普遍。这些培训有些是第三方众多工作内容的一部分，比如调解和关系疗法，有些则是单独进行的。人们可以参加冲突管理的工作坊，或者能取得该领域的硕士学位，甚或博士[55]。
培训总会涉及技能的培养，这些技能包括如下内容（Diamond， 1997；Novaco， 1975；Raider et al.， 2000）：
● 分析冲突。识别冲突发生的条件，阐明自己和另一方的利益点，监测冲突螺旋和结构变化。
● 有效沟通。积极聆听，换位思考，清晰表达，及时反馈；
● 谈判和问题解决。营造一种合作氛围，分清问题的先后顺序并重塑问题；提出创造性的问题解决方案；迈向协定；
● 应对愤怒和其他情感。监控自己的情感，通过情感的片段来思考他人的做事方式，觉察和应对另一方的情感。
● 采取行动。创建冲突管理体系，管理和评价项目。
技能开发中的一部分内容涉及本书提到的概念学习，而另一部分则涉及这种知识的具体应用——即在模拟的冲突情境下分析案例和角色扮演。
当今美国，谈判培训显得特别重要。大部分管理学院都在MBA课程中提供这种培训，使用鲁维奇等（Lewicki et al.，1998，2000）和汤姆森（Thompson，2001）等学者撰写的教材。按照雷德（Raider， 1995）的报告，几乎有一半的美国大中型企业为雇员提供此类培训。
美国许多中学和部分小学都有冲突管理和冲突解决培训课程（Raider，1995；Van Slyck & Stern， 1991）。这些学校也向他们的学生提供同伴调解服务，让那些业已受过特别训练的学生去帮助解决其他同学的冲突。约翰逊和约翰逊（Johnson & Johnson， 1991）就是此类校内项目的先驱者，他们不但开发了培训材料，而且还与小学生一起，成功地实施了一项同伴调解项目（Johnson et al.，1995）。
社区和国家发生冲突时，常常会向培训师求助，培训师会与冲突参与者或希望恢复和平的人们一起工作。技能培训之后，往往要分析特定的冲突案例，并要努力提出解决方案（Broome， 1997；Fisher， 1997）。的确，莱德拉齐（Lederach， 2000）就坚决主张，帮助冲突参与者反思冲突，并提出一项能反映他们的文化和当地局势的应对之策，绝对要比技能培训重要得多。因此，培训师可以帮助冲突参与者识别当地的人脉网络，找到能接触到冲突双方的中间人，从而帮助他们解决差异。在这些项目中，重入问题（re-entry problem）——即一旦培训项目结束，如何保持冲突管理的成果，总是显得十分重要。
关系治疗
第三方的出现是为了修复双方之间的恶劣关系，而关系的恶化源自伴随严重冲突而生的结构变化。关系的修复往往发生在实质性协定达成之前，发生在特定问题得到解决之前。关系的改善使得谈判或调解产生效果。正如第10章所言，为确保所签订的协定能得到长期坚持，在协定达成之后，对关系进行修复也是非常重要的。应对人际和群际关系有着很多的技巧。人际疗法 婚姻治疗是关系治疗中最古老的一种治疗方法（Baucom & Epstein，1990）。很久之前，婚姻治疗师就像调解者一样，试图帮助夫妻订立一项合约，约束双方的行为，以改善夫妻关系。研究发现，这些合约的持续时间很少超过治疗期（Jacobson & Follette， 1985），因而这一领域的问题就转换到一种培训视角。
现代的婚姻治疗师试图帮助夫妻解决自己的问题，教给他们联合的问题解决技能，并帮助他们掌控和克服双方长期紧张的交往方式（Johnson & Greenberg， 1985）。类似的治疗方法也适合长期紧张的亲子冲突（Van Slyck et al.， 1992），以及同事冲突（Walton， 1969）。
近年来，治疗方法和教育干预项目越来越多，以便促进冲突双方的宽恕与和解。举例来说，有种治疗方法（Gordon et al.， 2000）能帮助夫妻双方原谅对方的背叛行为。治疗师先协助夫妻评估背叛行为带来的所有后果，之后再帮助他们想出应对负面情感的方法。治疗师还会帮助双方探究导致背叛行为的各种原因，并且培养他们的共情。最后，他们会协助夫妻双方评估和解的可行性。这些工作与第10章提及的和解步骤是一致的。因而迄今为止，实证研究已经支持了这些治疗和教育干预的整体功效（Worthington et al.， 2000）。
群际治疗：互动式冲突解决工作坊 第三方干预也可以用于修复教职工之间的群际关系（Burton， 1969；Cheldelin & Lyons， 2003；Fisher， 1997；Kelman，1992）。这些干预有着不同的称呼，比如互动式冲突解决、咨询、或者问题解决工作坊。这些方法设计的初衷是为了解决国际冲突和国内族群冲突，但现在也应用于各种群际冲突之中。以下冲突方就曾使用这些方法：印度人和巴基斯坦人、希腊人和土耳其塞浦路斯人，以色列人和巴勒斯坦人、北爱尔兰的天主教徒和新教徒。
互动式冲突解决方法常常会有持续数天的工作坊，一般由学者和实践者共同组织。冲突双方的意见领袖和中层决策者会参与这些会议，而莱德拉齐（Lederach， 1997）则坚持认为，他们才是长期冲突得以解决的关键人物。这些工作坊的主要目的是，向冲突双方全面传授冲突知识，帮助他们了解自己正在经历的特定冲突，并鼓励他们将冲突视为能解决的问题，而非赢取胜利的战争。工作坊尤其强调要了解另一方的不满之处，以及洞察潜藏在这些不满之下的叙事，同时将另一方视为正在努力解决问题的理性人。后面这一看法有助于抵消与升级相伴而生的结构变化，以及因此而引发的负面态度和刻板知觉。工作坊的次要目的是，在冲突双方之间建立联系，并为解决冲突制订计划。与冲突管理培训一样，工作坊通常会在即将结束之时，讨论一下重入问题。该领域的新发展表现为不断召开的工作坊，参与者一次又一次地重聚在一起（Rouhana & Kelman， 1994）。
评价研究表明，这些工作坊改善了冲突一方对待另一方方的态度，使他们想到冲突的复杂性，并且促进了冲突双方的沟通（Fisher， 1997）。至于此类工作坊对于冲突结果的具体影响，却难以评价。不过，可以推论这些工作坊有助于严重冲突的解决，因为工作坊使双方大多数人都能掌握渊博的冲突管理知识，他们在出现僵局时能挺身而出，并进行富有成效的谈判（Pruitt， 1997）。的确，我们有理由相信，这可以用来解释达特茅斯会议所起到的效果。在冷战的大部分时间，正是这些会议将美国和苏联的专家聚集在了一起。20世纪80年代末期，当冷战正逐步烟消云散之时，达特茅斯会议中的部分经验丰富者成为苏联总理戈尔巴乔夫的顾问。
改变社会结构和体系
无论是在个体间还是群际间，只要关系发生问题，关系治疗都有效。然而，冲突常常植根于社会的结构或体系中——法律的、政治的、社会的、经济的——这些体系制造出利益分歧和扭曲的关系（Rubenstein， 1999）。因此，关系治疗可能还要结合其他干预措施，以改变发生故障的社会体系。
杜根（Dugan， 2001）指出，某项冲突的最终根源可能定位于以下3种层次中的任意一种：问题本身（基于问题的冲突）、冲突双方之间的关系（关系冲突）及更为广泛的社会体系（结构冲突）。常见的情形是，基于问题的冲突植根于，或者用杜根的话来说，“嵌套”于关系冲突中，而关系冲突又植根于结构冲突中。假设两兄弟在父母遗产问题上发生争端。乍看之下，这一冲突似乎局限于特定问题——即遗产的分割。然而，随着冲突的发展，有可能会出现这样一种状况，即两兄弟之间逐步恶化的关系也会对冲突推波助澜。他们可能会为一件旧家具的归属而大打出手，这并不是因为他们真正想要这件家具，而是因为他们能用这一问题来证明自己的观点或者发泄怒气。如果再进一步探究，我们可能会发现，冲突的最终根源在于存在缺陷的社会体系，按照这一体系的规定，长子能自动继承父母的所有财产。在弟弟看来，这一规范可能就极端不公。
分析冲突中的嵌套本质非常重要。简单地将一项冲突视为基于问题或者基于关系的冲突，但实际上该项冲突是源于结构的不公，就像 “治疗癌症贴创可贴”一样荒谬（Dugan， 2001：367）。结构性的问题也必须加以解决。
和平维护、和平实施以及和平建设
和平维护（peacekeeping）是指在战区部署轻型武装部队来管理冲突[56]。联合国凭借其成员国的武装力量，进行了多数国际维和工作。通常在征得争议双方同意之后，维和成员进入到该战争地区，在一切争议中保持中立，并将武力的使用降到最低限度。
在过去的数十年中，维和人员的作用已经得到了大幅度扩展（Jeong，2000）。传统的维和行为往往出现在一项停火协定达成之后，包括占据敌对双方武力之间的缓冲地带，监督部队撤退，并强制双方停火。在塞浦路斯、西奈半岛和黎巴嫩南部，维和部队曾经实施过此类行动。不过，自20世纪80年代末期开始，随着诸多内战的爆发，维和的作用已经扩展到以下内容：保护人道主义援助或运输线、释放犯人、扫雷、护送难民到国境、修复设备（桥梁、电力）、监控选举、解除派系武装以及维护法律和秩序（Diehl et al., 1998）。维和部队曾经在波斯尼亚、柬埔寨和索马里提供过这些服务，在这些地区，维和人员通常会与当地政权机构和其他救援人员密切合作。