高奖金与怠工的悖论
职场行为是一般经济学及具体的行为经济学所研究的最重要课题之一。近年来，我本人也尤其重视这一话题。
这一话题之所以如此重要，一个基本原因是，几乎所有商业企业最昂贵的生产要素都是劳动力，公司和机构在人力资源方面投入的金额令其他所有开支都相形见绌。适当规划职场的激励机制（人力资源经济学所研究的主题之一）可节省大笔不必要的开支，从而产生效益，但或许更为重要的是，这也会直接促进产量和利润上升。
公司通过使用合适的激励措施，从而在最终财务成果方面创造奇迹，这方面的一个经典案例发生在1992—1997年的美国大陆航空公司，马克·内茨和邓肯·西梅斯特的论文对此有过详述。20世纪90年代初，大陆航空公司陷入了严重的财务危机，1992年的亏损达到了1.25亿美元，公司内部审计查出起降晚点是造成巨额亏损的主要原因。亏损额持续走高，脱离了控制，至1993年已经达到1.99亿美元，1994年则达到惊人的6.19亿美元。当然，巨额亏损不能无限期持续下去，而大陆航空公司已濒临彻底破产。
大陆航空公司正确地推断出，若要公司幸免于难，它们必须更改提供给员工的激励措施。确保航班严格遵守时刻表是一道“生产工序”，其可靠性取决于最弱的一环。每次起飞前均须进行许多道预检和准备程序，一道程序延迟都会造成飞机起飞严重晚点。经过一系列漫长会议对此问题的分析，管理层决定实施代号为“前进”的计划，为挽救航空公司于绝境孤注一掷，进行最后一搏。
“前进”计划的核心元素之一是允诺每次公司排进月度准点起降前五名，其后一个月都会向每名员工发放65美元的奖金。该计划效果显著，立竿见影，不到一年，即1995年大陆航空公司便将6.19亿美元的亏损扭转为2.24亿美元的盈利。
之后，盈利额持续飙升，于1997年达到了3.85亿美元。耐人寻味的是，“前进”计划的奖金环节对挽救公司起到了至关重要的作用，但这却是一项集体激励措施，而非个人激励措施。受到嘉奖的是团队合作，而非突出的个人贡献。
因此，以下是本章所要思考的问题：“前进”方案的正确之处有哪些？作为业务经理，你如何效仿这一计划，改善业绩？
职场的员工团队是很有意思的社交世界缩影，理智与情感均被牵扯其中。几乎在世界各地，团队都构成了经济和机构工作的重要因素。1995年，由保罗·奥斯特曼所做的一项调查显示，美国有超过54%的机构以团队为基础进行员工活动。在商业企业中，这一数字还要更高，达到了66%。
要想深入理解职场的团队行为，须广泛采用数学模型和博弈论，因为若不首先了解在理性和自私的假设下，我们应该对团队成员的行为作何预测，就不能指望理解心理和情感现象对团队的成败有何作用。近年来，我个人进行了数项研究，以利用博弈论来研究团队行为。具体而言，我所用到的是博弈论的分支，即契约论。
两人或两人以上的契约可视作博弈，因为每份契约都会定义互动的规则（类似博弈中的策略），并具体说明契约每一方因各方在契约框架内所采取的行动而获得的回报（类似博弈中的回报，博弈的回报由参与者所使用的策略决定）。这样一来，我们便可通过博弈论回答有关契约规划和契约谈判的问题。利用博弈论，我们可以确定什么样的契约最有利于契约的甲方，同时也能被契约的乙方接受。
近年来，对这一话题的研究得到了广泛的拓展。这些研究如今采纳了许多不同的研究方法，既有理论研究，也有实证研究。这一课题的数据根据实际观察和实验室实验收集，有些观察发现出人意料，因其有悖于我们对团队合作形成的最基本直觉。
一项出乎意料的研究成果表明，奖金与工作积极性之间的关系远非人们通常所想象的那般简单直接。我2009年发表的一篇论文说明，在职场团队的情况中，个人奖金可能会产生减少工作积极性的效果，这与心理影响无关，也与内在动力与金钱动力的区别无关（这在此前某章中有过探讨，格尼茨和拉切奇尼的一篇研究论文对此有过详述）。即便每个人都出于自私，只关心个人所得，这样的团队也会发生此种情况。我会介绍一个规模较小、形式简单的团队合作模型，以期展示这一自相矛盾的现象及其实践意义。
将该模型的细节一一介绍清楚需要花费不小的篇幅，且其中某些逻辑论证，有些读者或许并不赞同。想跳过介绍篇幅的读者可以跳过，毕竟本章其余部分可以独立成章。
假设你是一家软件公司的老板，手下有两名员工：一个叫D先生，负责开发；一个叫M先生，负责营销。只有开发和营销环节都成功完成，该公司生产的软件才能盈利。每名员工均可在以下两种可能的行为中选择其一：努力工作或不努力工作。努力工作的员工一定可以成功完成任务，但假如他不努力工作，成功的概率仅有50%。
软件开发和营销依次在两个阶段进行：D先生先开发出软件，M先生再进行营销。两名员工处境不同，不仅是因为其工作进行的时段不同，还因为M先生可以看到D先生是否有努力工作，而D先生却无法预知M先生是否会努力工作。你作为老板，有责任为员工设计一套激励机制，以最大化员工努力工作的可能性。遗憾的是，你无法监测每名员工对工作的真实投入程度。你唯一的确切衡量指标是公司是否盈利（意即，是开发和营销两个环节都成功完成，还是至少有一个环节出了差错），你所考虑的激励制度仅在项目成功、公司盈利的情况下，才会给两名员工发放奖金。
为完成这一模型，我们还需要一个更为重要的细节：员工努力工作所遭受的痛苦程度。毕竟，假如员工喜欢格外努力地工作，就没有必要提供奖金对他们予以激励了。我们会假设，努力工作产生的痛苦相当于1000美元。然而，这并不是说1000美元足以补偿每名员工。原因很简单：假如所提供的奖金是1000美元，且项目成功才会发放，便不存在促使D先生努力工作的诱因，因为若要努力工作，他会“损失”价值1000美元的工作量，而假如M先生没有为项目的成功出力，D先生便有一无所获的风险。假如M先生不努力工作，项目成功的概率会跌至50%，在此情况下，D先生为了项目努力工作得到1000美元补偿的概率仅有50%。
须谨记，你作为公司老板，在项目完成后，无从知晓D先生与M先生之中究竟哪名员工确实努力过——可能两人都努力了，可能只有一人努力了，也可能两人都没有努力过。你唯一知道的一点是项目成功与否。那么，你应该为每名员工设立多少奖金呢？
试考虑以下奖金结构的示例：D先生拿到的奖金为1400美元，而M先生拿到的奖金为2010美元（项目成功，奖金才会发放）。假设两名员工只关心自己的个人利益，试推算他们会如何进行理性思考。首先来看M先生，假设M先生看到D先生在项目的开发阶段非常努力，此时假如M先生决定不努力进行推销工作，项目的成功概率则有50%。意即，他有50%的概率会拿到2010美元的奖金，相当于确定可拿到1005美元的奖金（用经济术语来说，这叫“预期收益”）。相反，假如他决定努力工作，他会付出价值1000美元的工作量，但会百分之百确定得到2010美元的奖金。两相抵消后，他可以得到总共1010美元的奖金，高于他不努力工作所拿到的预期收益1005美元。在此情况下，M先生努力进行营销工作的收益更高（即便努力与不努力的收益之差仅有5美元）。
假如M先生看到D先生在开发阶段没有努力工作，显然也就完全没有了促使他去努力工作的内在激励，因为在此情况下，还没开工他拿到奖金的概率便降到了50%。假如他也没有认真、努力地工作，项目成功的概率会再度下滑至25%。因此，M先生的预期收益仅为502.50美元。对他来说，努力工作的价值仅有5美元（预期奖金1005美元减去他所要付出的1000美元工作成本）。
接下来再来分析D先生的考虑因素，其在软件开发/营销过程中的职务先于M先生，假如D先生在开发阶段努力工作，他（利用上两段描述的推理过程）知道M先生也会努力工作。因此，项目一定会成功，在此情况下，D先生会付出价值1000美元的工作量，但会得到1400美元的固定奖金作为补偿。两相抵消后，他会得到400美元的净收益。
相反，假设D先生决定在开发阶段不努力工作，那么M先生也一定不会在营销阶段努力工作（如上所述）。在此情况下，项目成功的概率跌至25%（即在两名员工都不努力工作的情况下，项目成功的概率）。意即，D先生有25%的概率可得到1400美元的奖金，折合为预期收益，即为350美元。我们这一分析的结论是，D先生和M先生都会决定为该项目努力工作，两人共可赚得3410美元的奖金。
现在假设你作为公司老板，或是体恤员工工作辛苦，或是为了以此增加促使员工为公司努力工作的激励，你决定大幅提高员工的奖金。新的奖金额为，若项目成功，D先生可得1900美元，M先生可得4020美元。如此前一样，假如M先生看到D先生努力工作，则努力工作对他来说也值得（因为这样一来，他努力工作可得到3020美元的净收益，不努力工作则只有2010美元的预期收益）。
但请思考一下，假如M先生看到D先生在开发阶段怠工，情况会如何。在此情况下，M先生在营销阶段努力工作便有50%的概率可拿到奖金，怠工则只有25%的概率。前一种选择可让M先生拿到1010美元（减去所要付出的1000美元额外工作量），而第二种选择仅可让他拿到1005美元的预期收益（即4020美元除以4）。结论是，在此情况下，无论D先生是否在开发阶段努力工作，都有促使M先生在营销阶段努力工作的诱因。此处，我们看到提供给M先生的诱人奖金确实增加了促使他努力工作的激励。对他来说，其中的利害关系实在太高，即便D先生怠工，他也会选择努力工作。
但无论D先生如何选择，都有促使M先生去努力工作的诱因，这一点却改变了D先生的诱因。此前，我们得出的结论是，在开发阶段，有促使D先生努力工作的诱因，因为他明白假如他怠工，M先生会看在眼里，肯定也会选择不努力工作。但在新的条件下，无论D先生如何做，M先生都会选择努力工作。那么D先生可选择的最佳行为是什么？假如他努力工作，项目肯定会成功，而他会得到1900美元的奖金——但鉴于他还须投入价值1000美元的工作量，D先生的净收益仅有900美元。或者，假如他选择不努力工作，项目会有50%的成功概率（因为M先生无论如何都会努力工作），即他可以得到950美元的预期奖金——这笔收益要高于他为了项目努力工作的所得。换言之，促使D先生努力工作的激励减少了，因为他知道M先生无论如何都会努力工作，增加奖金反而适得其反。此前存在促使两名员工努力工作的激励，现在尽管两人都是理性之人，在谋求自己物质利益的最大化，却仅有一人存在激励。
这一悖论的产生是由于员工间的相互影响，员工之间的激励机制会相互影响，向第二名员工许诺的奖金过高减少了第一名员工受到的间接威胁，即如果第一名员工不努力工作，第二名员工也不会努力工作，进而损害双方的利益。
规划激励机制是一桩难事，须谨慎处理。直觉很容易让我们误入歧途，造成显著的负面影响。增加所有员工的奖金却反而减少了促使他们努力工作的动力，我将这一现象称为“激励反转”。尽管这一解释或许听起来非常具体、专业，其情感逻辑却常常出现在现实中。我的研究表明，激励反转是相当普遍的现象，几乎所有组织结构和任何规模的员工队伍都会出现。
最近，我和德国马克斯–普朗克研究所的几名同僚做了一项大规模的实验室实验，得出了一项显而易见、令人信服的激励反转示例。我在前文对激励反转的存在做出的解释所依据的一点是，一名员工努力工作所获得的报酬，在其他员工也努力工作的情况下更高。在软件公司员工的示例中，这一特征遵循的是开发和营销的流程，其链条最弱的一环决定了项目成功的概率。换言之，员工之间相互补充：项目的成功有赖于开发和营销两个阶段的成功。假如员工之间并非如上所述的互补关系，而是相互替代的关系（例如，两人均为开发员，项目的成功仅取决于其中一人的成功，此类情况便会出现），情况又会如何？在此情况下，激励反转悖论并不会发生，这一结论来自该实验室实验的数学模型和观察数据。
接下来，试思考假如两名员工均无法看到对方对项目的付出程度，情况会如何。这样一来，怎样才算提供给他们的最佳合同？在我2004年发表的一篇文章中，我用数学方法证明了在此情况下最佳策略是，即便员工的职务相同、能力相当，其奖金也要设立一定差额，这样才会有额外的动力促使奖金较低的员工努力工作，因为他会确信另一名员工（所得奖金较高的员工）也会努力工作。
这篇文章引起了广泛关注，有人称，员工所得奖金之差带来的理论优势会因部分员工对这种公然歧视所产生的愤怒感而被抵销掉。但两组实验人员在实验室实验中独立验证了这一理论，得出的结论是，如上所述，员工中间存在一定程度的适度歧视，确实会增加促进工作的激励。虽然我们会自然而然地反感不平等现象，但一旦符合我们的利益，即便处于交易的不利一方，我们往往也会逆来顺受。
在本章其余部分，我们不再假设个人出于自私仅考虑自己的物质利益，而是要思考更加现实的工作环境，其中自身利益、心理、情感均会相互作用。在此类环境中，同伴效应有着举足轻重的作用，除往往能改善团队业绩的金钱激励之外，又加上了情感和社会激励。假如一名员工知道或相信多数同事都没有努力工作，同伴效应便有可能导致她也不愿在工作中尽心尽力。但假如她相信别人在努力工作，同伴效应也有可能会促使她更加努力。以下是三则有关该现象的示例，摘自经济学文献。
不同地理区域之间——尤其是南方与北方——存在着极大的文化差异，这一现象在意大利要甚于欧盟其他国家，是意大利的一大特征。特别是南北之间在职业道德上的鲜明差异，对许多意大利政客来说，一直是烫手山芋。两名意大利研究人员——安德烈亚·伊齐诺和乔瓦尼·马吉——研究了意大利一家大银行数千名员工的行为信息数据库，每名员工的收集数据包括该名员工迟到或旷工的次数、在银行等级体制内的升迁次数和分行间的调任次数等详细信息，利用这些信息可查出由北方支行调任到南方支行或由南到北的银行员工。
伊齐诺和马吉发现，譬如从北方城市米兰调任到南方城市那不勒斯，银行员工的工作态度会产生极大的变化。一旦调任到那不勒斯，他们会经常迟到，旷工天数大幅增加。由于只有病假才是银行正式认可的缺勤理由，人们可能会猜测调任到其他城市会导致调任员工体质恶化，但研究人员发现从那不勒斯调到米兰的员工也表现出了不同的行为模式。此种情况下的变化，表现为迟到率降低、旷工天数减少。
对数据库的进一步分析以令人信服的方式证明，行为模式产生这种变化的唯一合理解释就是同伴效应现象。从米兰调到那不勒斯的员工很快便明白那不勒斯同事的职业道德要弱于他们在米兰所习惯的职业道德，这减少了他们的内在激励，妨碍他们继续坚持在米兰所习惯的高水平职业道德。相反，从那不勒斯调到米兰的员工认识到（但显然不如反向调任的员工速度快）他们此时处于截然不同的工作环境，其中的同事对工作投入的时间和精力更多。当然，这对他们来说是尴尬的境地，但仍然会构成一种激励，促使他们采纳周围人的职业道德。
在后续研究中，伊齐诺又和波恩大学的亚明·法尔克合作研究了实验室环境中的同伴效应。在伊齐诺与法尔克实验的早期版本中，受试者（学生）受雇筹备（虚构）会议邀请函，会议地点为苏黎世。受试者的雇用时间段是固定的，工资也是固定的（时薪20美元），他们的任务是将邀请函折叠塞进信封内，封好信封，贴上邮票。
实验受试者分为两组，分别位于两个房间。实验人员在实验期间数次进入第一个房间，每次都将厚厚的一包信封放在房间中央一张显眼的桌子上，以备封装更多的邀请函。相反，他走进第二个房间的次数相对较少，每次只带去房间一小摞信封。
实验结果表明，在第一个房间，受试者频繁看到大包的信封放在面前，这些学生要比另一个房间卖力。和另一个实验一样，伊齐诺和法尔克解释称，两个房间观察到的行为出现差异是因为同伴效应。第一组受试者所产生的印象是，同伴都在努力工作，飞快地包着信封，完成量若远低于同伴的标准，他们可能会产生羞耻感，这促使这些学生尤其卖力。耐人寻味的是，受试者尽管并不相识，却仍然出现了同伴效应。
在另一组，效果恰好相反。由于只有少量的信封被带进房间内，受试者产生的印象是，他们封装的信封比别人多。换言之，工作太努力的受试者开始觉得自己是“傻瓜”。这是一种不愉快的情绪，他们因此放慢了工作速度，以避免产生这种情绪。实验令人信服地说明，对员工行为产生影响的不仅仅是金钱激励因素——社会激励因素也起着重要作用。
本章要介绍的第三个也是最后一个实验和上文的银行职员示例一样，以实际生活中所收集的数据为基础，而非实验室实验。两名伯克利的研究者A.马斯和E.莫雷蒂研究了一家大型美国超市收银员之间的同伴效应，收银员的许多工作活动均定时记录在电脑数据库中（如每名顾客结账物品扫描开始和结束的时间，以及一名顾客带到收银台的商品数量和类型）。利用这些数据，马斯和莫雷蒂得以按照一定时间内的扫描商品件数估算出每名员工的效率。他们发现，一名员工下班，换上另一名员工时，这次交接班会影响到附近所有可以看到交接班的员工。假如新换的员工效率高于换掉的员工，附近的员工也会加快工作速度。但假如新员工速度较慢，其他人也会相应减慢速度。
这三项研究表明，团队合作显然受工作环境影响，周围人努力工作，每个人努力工作的动力也会增强。按照上文介绍的数学模型，这是因为我们假定项目的成功需要两名员工都努力工作，但换作更为普遍的环境，情况并不一定如此：在心理层面，员工一方面不想感到自己为人利用，另一方面也不想别人认为自己在利用同事。
还有众多其他研究表明，要使团队激励在同伴间产生合适的作用，心理和社会因素举足轻重。对公司体制内不同等级员工之间的互动进行研究，尤其是上级与其手下的团队，结果发现心理和社会因素可以产生更重要的决定性作用。
遗憾的是，到目前为止，不论是具体钻研团队合作，还是总体分析机构内的激励，这些研究所得出的大量发现似乎都遭到了商界的忽视。人力资源主管和机构顾问仍然侧重于仅以个人业绩为依据的金钱激励（奖金为主），却不顾以团队为依据的激励。他们这样做并不一定是因为他们认为团队激励可能会降低员工效率，而仅仅是因为，使用纯以个人激励为依据的常见标准模式，可以让他们在出现问题的时候免受批评。
由于个人激励需要详细监控每名员工的工作，而这通常并不现实，人力资源部门于是往往会使用评估指标，而这些指标常常几乎完全无关紧要，这促使员工把精力用于提高其人力资源评估分数，而非本职工作。按照如此缺乏说服力的指标决定奖金高低，这扭曲了激励制度，还会令员工感到郁郁不得志、忿忿不平、相互嫉妒，常常会导致队内冲突，而非和睦的团队合作。
人力资源部门最常用的评估指标之一建立在横向的同行评审基础上。其中，员工须评估同事的工作，有时甚至要将同事排出高低。在竞争激烈的工作环境中，每名员工都剑拔弩张、野心勃勃地想让自己的个人业绩脱颖而出，团队合作的价值烟消云散。显而易见，在这样的环境中，此类评审的可信度极其有限。在这种体制下，有些激励会促使员工贬低危及自己地位的同事所取得的成绩，同时吹捧以后可以报答他们的人。无论如何，这些评审是主观的，因此这样做也没有员工会遭到撒谎的指责。
更有效率的激励体制应该奖励成功的团队合作，同时为团队内最勤奋的员工另发一笔小额的奖金，这将集体责任感与个人成绩动力结合起来。本章开篇讲述了大陆航空公司成功的激励机制。其中，项目成功的关键因素并非每名员工65美元的总收益，而是员工相互之间的责任感，因为每名员工都想避免因剥夺了同事的奖金而遭到指责。
几周前，我和母亲通电话的时候，因为答应过要送儿子的几个朋友去参加一场篮球比赛，所以道歉中断了通话。我的儿子当天生病了，所以无法同行。
“一定要让所有人都系安全带，”我母亲坚持道，“孩子不是你的，你要负责。”
后来在车里，我思考着她是什么意思。我自己开车带着儿子的时候，从来没有听她说过类似的话，她对自己孙子的关心程度不可能少于孙子的朋友。或许她相信我独自带儿子的时候，身为父亲的护子本能会发挥作用，所以想确认我带他朋友、不带他的时候，是否也会按照这些本能行事。
最终我明白了母亲的告诫源于一种道义责任，这种道义责任要求一个人在负责照顾非己出的孩子时，要格外小心。这种道义责任有不那么极端的形式，而这种形式我们多数人无疑都很熟悉。试想轮到你开车带自己的孩子和邻居的孩子去幼儿园，却发现车里只有一个儿童座椅，你会让哪个孩子坐儿童座椅？还有更不极端的例子，例如我们常常不愿跟朋友借东西，因为害怕还没归还就弄坏了。如果确实因故损坏了这件东西，我们会比损坏自己的东西时难受十倍。
在关系到集体奖励时，发挥作用的正是同样的道德机制。正因为如此，集体奖励才会如此有效，以至于作为团队一员工作的员工不那么在意因自己怠工而失去自己的奖金，反而比较在意因自己怠工而导致朋友丢掉应得的奖金会有何影响。