3.5.1 什么是理由和证据
为了做出合理的决策，我们需要证据。你可以摆出事实，让读者自己形成他们的看法。但是，更常见（同时也风险最小）的做法是给出一系列行动建议，并解释如此行动的原因。我们不可能做出不合理的决策，因为根据我们对现在和未来的判断，如此做会引发问题，因此我们常常会考虑为什么会如此选择。这也就是“因为”的力量。实际上，即使“因为”不合理，它也会奏效。Ellen Langer对复印机前插队进行了实验。不论你的理由合理与否（“因为我很着急”和“因为我需要复印”的效果是一样的），人们都会让你插队的。
人类都想做出合理的决定（至少在他们看来是合理的），这样大脑才会感到舒服。只要有个理由，并且没有时间详述其有效性，那么大脑也会不寻找更多的证据。实际上，大脑自己会让决策本身变得合理，并且会为其搜寻证据支持（详见上文的“一致性”内容）。因为我们所做的大部分决策最终结果都是正确的，这一技巧加速了日常的决策过程，这样才能让我们更快地完成事情。
正如本章介绍部分所说，人类的决策过程依赖的是对比。如果我们没有参考点的话，事实就没用了。例如，仅仅知道某件东西的价格是$50，这对我们来说是无价值的证据，我们需要将其与类似的产品进行对比或者与使用它之后的收益对比，它才能真正成为我们的决策依据。有趣的是，我们会根据比例来选择，即使净收益相同，在不同的情境下也会做出不同的选择。如果走10公里的成本是$10，而能省$5的话，大多数人都很乐意。但是如果走10公里需要花$100的话，能省$5时大家就不乐意了，虽然两种情况下人们得到的优惠金额是一样的（每走10公里省$5）。即使没有更好的选择，但是在第二种情况中，走10公里所省的钱还是太少了。
3.5.2 利用理由和证据
理由可用于“掩盖”坏消息，特别是与证实倾向相结合时。例如，在呈现销售数字时，你可以如此解释：
“部门1超额完成了20%的指标,部门2低于销售目标20%，部门3刚好完成指标。”
然而，这就会让人好奇，为什么部门2的业绩要低于预定目标。也可以换一种说法：
“部门1超额完成了20%的指标，部门2因为一些不利的因素，销售业绩稍微低于预定目标，部门3也完成了指标。”
这样，我们并不仅仅给了一个“因为”，我们也去掉了与坏消息相关的百分比，这样业绩完成情况就听起来更好些。由于这类文档的读者多数都不愿听到坏消息，只要有个理由就足够了。我们也可以利用人们对百分比的偏爱来更好地呈现我们与同行的对比结果。例如，如果有个部门提升了200万英镑的销售额，而你只提升了150万英镑，那么，只要你提升的百分比更高的话，你也会比对方看上去更成功。