对于企业来说，发展是头等大事，但是重视发展并不意味着就要不顾一切地向前发展，企业必须在发展的同时保持稳定，稳定往往是发展的前提条件，而稳定的关键在于打造一个相对平衡的体系，这样才能协调好发展的各方因素，才能有效确保不会出现太大的漏洞。可以说，均衡的发展才是一个企业最佳的发展状态，也才能真正激发出一个企业的潜力。
1.均衡是生产力最有效的形态
继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力最有效的形态。通过持之有恒的改进，不断增强组织活力，提高企业的整体竞争力以及不断提高人均效率。
——任正非
2001年，任正非首次提出了“均衡发展”的概念，明确了要保持均衡发展的经营理念。他对外强调华为不会因为内外部环境的变化而改变自己的经营理念，华为始终会将均衡发展的经营理念放在第一位。如从2001年起，任正非几乎每年都要制定出“十大管理要点”，这些管理要点常常会出现变动，但是不管内外部环境发生了如何变化，“坚持均衡发展”多年来始终被放在第一条。
完全可以这样理解：任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非在之后进一步对自己的均衡理论进行了补充，认为“均衡是生产力最有效的形态”，均衡是企业发展的最佳状态，能够体现出生产力的最大功效。
如对于绝大多数企业来讲，持续的利益追求是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。但华为没有一味获取利益，任正非也多次强调华为不以赚钱为最终目标。在任正非看来，对于利益的追求固然能够推动企业的发展，但是很容易因为片面追求利益而导致企业发展出现失衡。对于这一点，华为初期相对粗犷的发展模式所带来的负面效应就是很好的证明。
因此，华为的经营理念慢慢发生变化，公司开始将过去追求经济效益的理念转变为追求优质的服务，建立起“客户化导向”的理念。华为的发展不再是单纯地以利益为驱动，而是一切以满足客户需求为出发点，只要客户有需求，公司就会全力以赴地为他们提供任何力所能及的帮助。无论是提供网络设备、探索新技术、开发新产品，还是与客户进行沟通，华为始终以服务者的姿态面对这一切。
这种变化实际上体现出了企业均衡化发展战略的决心，因为“以客户为中心”体现出的不仅仅是一个理念，还是一种体系。要想真正实现“以客户为中心”，首先就要打造出一套合理的经营管理体系来支撑它的运行，就要做到经营和管理有效配合。
经营和管理如何才能做到均衡发展，经营和管理的有机配合又该如何体现出来，这是摆在华为面前最现实的问题。到了2005年，任正非再次梳理了华为的发展战略，并对这些战略进行完善和总结，提出了四个发展理念。
第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
第二，质量好、服务好、运作成本低；优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
第三，持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
第四，与友商共同发展。彼此既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
从上述战略中可以发现，华为的战略开始注重将企业的经营、管理，企业外部、内部环境等综合起来进行考虑，以确保能够实现均衡发展的状态。
在经营模式方面，华为打造出了“客户化导向”的宏观运作模式，以客户需求导向作为产品的发展路标，全心全意为客户提供完善和及时的服务，并将此作为公司存在和发展的唯一价值。
在管理模式方面，华为打造了微观管理模式，进行流程化的组织建设，确保企业中的各个元素能实现从端到端的高质、快捷、有效的管理。
在内部核心价值观方面，华为打造了以高绩效为特征的企业文化，确立了“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，为公司的发展注入了新的活力。
不仅如此，华为还注重将内部价值导向（艰苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机地均衡地结合在一起。
通过对这四个发展理念的解读，任正非帮助华为制定了一个较为成熟的均衡发展策略，华为已经做到了内部变革和迎合外部的均衡。按照任正非的说法，这四个发展理念为华为构建起了一个比较科学的系统，实现了客户价值、管理效率、工作效率的有机结合。具体分析，这种均衡的理念所产生的效果是全方位的：在个体层面，实现了个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现了部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现了功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。从整体上看，这一发展理念和模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现了一种有效的和谐、一种动态的均衡。
这些动态的均衡发展模式几乎成了华为模式中最重要的特色，这个模式也给华为的发展带来很大的助推力，成了企业发展的重要生产力。在2004年，美国一家顾问公司帮助华为设计公司组织结构，对方在参观和考察公司的组织结构后觉得非常不可思议，因为华为竟然没有一个中枢机构。这家顾问公司建议华为最好建立EMT（执行管理团队），让高层能在岗位上发挥出实际的功用。这个建议非常不错，也符合华为当时的实际情况，大家一致推荐任正非担任EMT的主席，任正非却不愿意，他担心此举会引起独裁管理和中央集权。
经过协商，有人提出了一个折中的方案——实行轮值主席制度，让八位高层领导轮流执政，每人轮值半年。大家都觉得这个办法最为合理，便开始推行这个制度，后来又渐渐演变成为轮值CEO制度。这个轮值制度很快产生了很大作用，有效平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值CEO不仅极大地锻炼了个人的管理能力，同时也避免了一人独大、一人专权的弊端，保证了全局利益的均衡。这是公司均衡模式中的一个典型案例，也是华为获得进步的一个缩影。
如今二十多年过去了，华为始终坚持走均衡发展的道路，始终在发展中保持均衡策略，既兼顾经济效益，又注重社会效益的提升；既能把握住短期利益，又能保证长远利益的获得。通过对均衡策略的把握，华为获得了高速发展，竞争力越来越强，逐渐走在世界通信领域的前列。
2.妥协就是寻求一种平衡
坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反，妥协是对坚定不移方向的坚持。
当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可以妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步好，干吗要一头撞到南墙上？
——任正非
当企业想要改革的时候，该如何将改革措施推行下去？很多人认为，身为一家企业的领导者，或者作为部门的实际掌权人物，他们必须有自己的主见和权威，必须拿出领导者的气魄和威严。只有在做决策时坚持自己的想法不让步，才能体现出一个领导者的水平和风范。因此，很多企业坚持推行“一把手”制度，只要是领导，就拥有绝对的权威；只要是领导，就可以下达任何命令或者做出任何一个决定。
这种现象在很多民营企业中非常普遍，因为多数民营企业都是创始人担任最高职位，他们拥有绝对的话语权和权威，因此常常推行独裁管理模式，一个人就能决定各种大事。这样做，往往会造成内部的激烈冲突，甚至引发大规模的矛盾，因为改革的推行很可能会损害一些人的既得利益，如果强制推行很可能会造成冲突，给企业发展带来阻碍。
所以民营企业通常会面临多重矛盾，管理者想要消除这些对立，就必须在改革派和守旧派之间找到平衡，在发展和稳定之间找到平衡。怎样才能找到平衡呢？对于这一点，任正非的做法非常简单，那就是妥协。自从创立华为开始，任正非一直不断地对企业的管理体制进行调整和改革，每一次改革都是一次妥协的过程。而所谓的妥协，并不是要求管理者在遇到问题时要低头，一味退让，而是管理者既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿接受的变通的办法。
他认为：“为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当交换确保目标的实现。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，掌握这种高超的艺术是管理者的必备素质。”
华为多次进行改革，尤其是在管理上进行变革。由于这些改革触及了某些人以及某些部门的权益，因此遭到了激烈的反对，任正非在推进改革的过程中也承受了巨大的阻力和压力。为了不让矛盾进一步激化，任正非改变了自己的策略，放弃了原先制订的大刀阔斧推进改革的计划，而是采取更加舒缓、更加柔和的方式进行渐进式的修修补补。这种方法，他称为“慢慢地切削大象”。任正非认为任何改革都要小步骤地进行，不要直接去损害反对者的利益，也不要直接下猛料，而应该采取一些更具弹性和更加开放的方法慢慢解决问题。
他还尽量倾听反对者的声音，适当做出妥协。华为引入IBM、Hay、德勤、盖洛普等公司的管理制度，曾经引起了很大反应，公司里开始为走西式道路还是中式道路争论不休。任正非最后综合了双方的意见，没有直接照搬模式，也没有完全颠覆和否定自己原有的制度，而是有选择性地引入一些制度，有步骤地进行局部改良和优化，将国外制度中的精华和公司内部原有的一些精华结合起来。这种中西合璧的做法为反对者创造了一个逐步适应的环境，也让主张革新与不主张革新的两派人有了共同的话题，创造了共同的目标。改革因此慢慢走上了正轨，得以在整个公司推展开来。可以说，华为的成功改革在于任正非在改革派和保守者之间很好地把握住了一个平衡点。
在任正非看来，改革派和守旧者并不是天然的对立者，两者之间完全可以找到一些共性，只要矛盾双方都适当地偏向这种共性，那么就可以有效缓解双方的冲突。如果彼此实在没有共鸣点，矛盾双方也可以适当地各退一步，找一个让双方都可以接受的点。
这么多年来，任正非始终保持空杯状态，无论何时何地，他都愿意用心去倾听别人的建议和声音。只要别人有好的主意，他就会在第一时间将这些观点传播出去。很多人认为，任正非就像一只超级蜜蜂，平时到处飞，到处传播花粉。任正非也承认自己是一个非常包容的人，即便自己与别人的观点发生了冲突，他也不会蛮横地坚持己见，而是想办法做出妥协，缓解双方的冲突。他曾经说过：“因为我的性格像海绵一样，善于吸取他人的营养、总结他人的精华，而且大胆地开放输出。”
这种谦虚、低调、妥协的性格使任正非成为一个没有被成见、权威、经验、理论、财富、权力等这些“堆积物”压在身上的人，更没有因为这些而目空一切。对他而言，解决问题、解决分歧的方法并不是单纯地争吵和压制，最好的办法就是通过妥协和退让来寻找新的共同点。“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的一种共识，在解决问题上妥协也许不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它就是最好的方法，就是缓解矛盾、达成共识的一个最佳方案。
在处理公司内部管理等方面，任正非要求管理者把握好尺度，凡事留有回旋的余地和空间。对人对事要减少浮躁冲动的情绪，一定要收敛自我，平时少一些冲动，多一些理解和体谅。他要求管理者无论是在经营上还是内部人员管理中，都要学会把握灰度，不要凡事上纲上线。很多时候，极端的理性、极端的管理、极端的自我主义，都会令公司的管理陷入僵局。
尤其在公司中，有很多年轻人血气方刚，有想法，也敢于提出自己的想法，因此在进行交流的时候往往会和其他人因分歧而出现争吵，甚至产生矛盾。任正非非常赞赏年轻人敢想敢做的气魄，但他同时也建议年轻人要懂得隐忍和退让，必要的时候要懂得妥协。他建议，管理者对年轻人要保持更多的包容，不要动不动就用自己的权威和权力来否定年轻人的想法，而应该适当妥协，承认他们的能力，鼓励他们勇敢地表达自我，这样年轻员工的积极性才不会受到打击。
任正非说：“‘妥协’其实是非常务实、通权达变的丛林智慧。凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协。毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”因此，在华为的决策体系中充满争吵和妥协，大家通过争吵、妥协将智慧集中在一起，并且形成一个相对均衡的状态。他一直要求管理者要懂得妥协，要有宽容之心，正因为这样，华为的改革始终坚定不移地在正确的方向上推进，而矛盾都能得到及时有效的控制。
3.组织结构的木桶理论
华为组织结构不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水的多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。
——任正非
美国管理学家彼得提出了一个著名的“木桶理论”：木桶通常是由许多块木板箍成的，而一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，恰恰取决于桶壁上最短的那块。这块短板就成了这个木桶盛水量的限制因素（短板效应）。若要木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才行。
这个理论似乎与那些常规思维格格不入，毕竟在多数时候人们更喜欢强化自己的优势，喜欢扩大和发展自己的优势项目，并以此来决定自己的上限。实际上在很多时候，决定自身高度的并不是那些优势，而是那些劣势和缺陷。木桶理论在一些组织机构中非常常见，尤其是在企业中。
通常情况下，企业会将更多的资源集中在自己的优势项目上，会想方设法在某一领域获得更大突破，可是当真正获得突破时，发现这些引以为傲的优势并没有带来太多帮助，并没有因此推动企业的发展。之所以会出现这种情况，很大一个原因就是多数企业忽略了另一个重点——短板。企业中有什么大的弱点，有什么薄弱环节，有什么重大劣势，这些都是企业最应该关心的，也是企业发展过程中潜在的隐患，它们会成为阻碍企业进一步发展的绊脚石。
华为多年来一直践行木桶理论。一方面，不断开拓进取，继续发展新技术，开展优势项目，拓展新的业务；另一方面，努力抓住自己相对薄弱的环节不断进行改良和调整，确保那些弱点不会成为巨大的累赘和隐患。
在华为发展的最初一段时间，公司通过艰苦奋斗的文化很快让自己壮大起来，成为国际市场上的新兴力量。当时，华为在人力资源、资金、技术以及工作状态上都占据优势，企业的发展势头也一派红火。可是高速发展的背后是管理滞后的巨大隐患，任正非已意识到管理混乱带来的低效率影响，于是建议公司放弃那种粗放的、单纯依靠人力资源和技术高速推进的发展模式，转而从自己的弱点开始进行改革，而这也为引入和打造符合自身发展情况的管理体制埋下了伏笔。
在那个年代，很多中国企业和中国企业家都不太注重管理，觉得有人、有技术就行。华为总是能轻易调动大量的人力和资源集中攻克技术难题和占据市场，在国内市场几乎占据了压倒性优势。但任正非更看重的是如何将自己的短板补上，因为一旦进入国际商场，那些短板和缺陷就会被放大，就会成为对方下手的重点。
邓小平同志说：“两手抓，两手都要硬。”任正非非常赞同这个观点，他觉得企业发展也要抓两手：一方面抓生产，另一方面抓管理。管理恰恰是华为的弱项。他后来在《华为的冬天》一文中提醒所有的华为人，要树立危机意识，不能用自己的优势去衡量对手，不能用优势评估自己的发展状态，而应侧重于看看自己缺少什么、需要什么、有哪些不足，这才是避免危机的最好办法。
在文章中，他反复强调企业不仅要发展自己的优势项目，还要尽量改进和提升自身的短板，做到均衡发展。他解释道：“均衡发展，就是抓短的一块木板。不能靠没完没了地加板，一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那块。”为此，华为先后和IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司进行合作，并开始从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等六个方面进行系统变革。这些变革提升了华为的管理层次，完善了华为的管理体系，增强了华为的管理水平。管理的提升让华为解除了后顾之忧，它的一些优势项目开始发挥出更大的威力。
此前，很多人都觉得企业发展拼的就是技术和人力资源、市场，担心华为过分看重管理，投入巨大的精力和资金去建设管理体系会导致企业发展停滞，继而引发一连串的负面效应。任正非否决了这些想法，他觉得企业的发展应该是均衡的，只有保持均衡，华为这只大水桶才能盛下更多的水。事实也证明了任正非的想法的正确，在华为引入管理体制并打造强大的管理体系之后，企业的发展并没有因此而停滞，更没有陷入危机，反而发展势头良好，在国际市场上越来越活跃、越来越具有竞争力，营业额也不断上升，成本却逐年下降。
任正非还要求员工关注木桶理论，平时既要善于发现自己的优点，又要善于挖掘自己的缺点和不足，然后有针对性地对这些缺点加以改正。在团队建设方面，他更是主张所有部门一定要从弱势群体抓起，要关怀和看重团队中能力不足的那些员工，主动帮助他们提升实力，这样，团队才会变得更有竞争力，更无懈可击。
“木桶理论”的存在为企业和个人的发展提供了一种更健康合理的模式，华为对“木桶理论”的成功运用再次证明了以往片面追求某一方面优势的做法不可取，企业需要全方位地进行提升。哪怕想要扩展自己的优势，也应该在弥补缺陷的基础上进行，保证企业发展不会受制于那些薄弱环节。这就像一辆车，想让车子保持高速运行的状态，仅仅依靠强大的引擎是不够的，还需要拥有质量过硬的车轮。如果车轮质量不过关，即使引擎再强大，车子也很难跑起来。
4.不要过度压缩竞争对手的生存空间
华为强调开放合作，只做自己最有优势的东西，其他部分开放合作让别人做。即使我们成了行业的领导者，也不能独霸天下。华为若成为成吉思汗独霸天下，最终是要灭亡的。我们立足建立平衡的商业生态，而不是把竞争对手赶尽杀绝。我们努力通过管道服务全球，但不独占市场。
——任正非
在市场竞争的时候，很多企业都梦想着能够垄断市场，希望自己的市场占有率占据绝对的统治地位，或者自己才是市场上唯一的竞争者。如果询问一百位企业家：“你们是否愿意成为市场上绝对的主导力量，是否希望将所有的竞争对手都赶出市场？”相信这一百位企业家会给出同样肯定的答案。
就像一只雄狮在自己领地范围内不允许其他竞争对手存在一样，企业的排他性总是非常强烈。如果一个企业真的有实力控制一大半市场，真的有能力抢夺整个市场份额，那么它肯定不会轻易给别的竞争对手留下任何机会，这几乎是任何企业和企业家想做的事情。能不能做到暂且不提，但是谁都会有一种独享资源的态度和想法。
任正非在谈到华为在市场上的竞争策略时却显得非常另类。2014年，任正非在“后备干部项目管理与经营短训项目”座谈会上发表了一次特殊的讲话。他明确表示，在争抢大数据流量机会点中，华为所占市场份额最好控制在1/3左右，剩下的留给竞争对手。对于这番表态，大家觉得很奇怪，其他公司都想方设法占领更多的市场，巴不得将所有的市场份额都抢占过来，为什么任正非只要求获得1/3的市场份额呢？为什么不能多占领一些？
任正非对此做出了解释：“在我们抢不到大数据流量的机会点时，就会被边缘化、死亡；当我们全部占领大数据流量机会点时，也会怠惰和死亡。”在这句话中，任正非指出了一个市场规律，那就是如果一个企业占据了大部分市场份额，就很容易走向衰落。究竟是什么原因导致这种情况出现的呢？
其实，市场竞争就像动物世界的竞争一样，如果将其他凶猛的食肉动物全部赶出领地，只留下某一只食肉动物，这只食肉动物不久就会失去原有的捕猎技巧，甚至会因为行动退化而死去。原因在于当所有的竞争对手退出领地后，它就有了充足的食物，可以不费吹灰之力捕获猎物，最终导致捕猎技巧下降。另外，竞争对手的消失使它不用再担心食物被抢走，因此会慢慢失去危机意识，在安逸、轻松的生活环境中，这只食肉动物会不断退化，最终丧失竞争力。
企业也是如此。当一个企业在市场上占据主导地位，且对其他竞争者具有碾轧的优势时，就会放松警惕，进取心也会下降，企业最终会陷入安逸之中，这恰恰是企业走向衰败的征兆。任正非眼中的诺基亚就是一个典型例子。作为曾经的超级企业，诺基亚在手机市场上的地位一度无人能够撼动，别的企业甚至连接近的机会也没有。正因为一手遮天，诺基亚的发展步伐越来越慢、越来越封闭，危机意识也不断下降，最终被以苹果为首的智能手机淘汰，在短短几年时间内，这个巨无霸就濒临破产。
任正非认为，垄断性的企业固然具备很大的竞争力和竞争优势，可这些优势往往会成为企业前进的绊脚石，因为多数企业是有惰性的，都是被竞争环境推着往前走的，只要竞争不那么激烈，只要确定没有人能够对自己造成大威胁，他们往往就会失去前进的动力，最终丧失之前建立起来的优势而被其他对手淘汰。因此，华为要想保持竞争优势就需要占据更大的市场份额，如果想要长久地发展，则需要懂得适当控制市场份额，懂得留一些市场给竞争对手，以此达成一种均衡态势，既保持优势，又可以在竞争中保持强烈的危机意识。
在任正非看来，一个良性的商业生态圈就应该保持一个合理的平衡状态，一家独大或者垄断都会造成商业竞争的失衡，从而破坏商业环境。只有引入竞争对手，只有时刻保持警惕性和竞争性，企业才会发展壮大，整体的商业环境才会变得越来越好，社会也才能不断获得进步。华为在市场上没有将其他企业当成敌人来对待，而是当成了互相竞争、互相促进的伙伴，它需要在市场上留下一个或者两个具有实力的竞争对手充当鲇鱼，刺激自己不断进步，这就是华为主张的“鲶鱼效应”。
如果说华为是一匹狼，为了生存，它需要给自己寻找一些竞争对手，要么引入另外的狼群，要么主动走入另外一群狼的领地。当然，它需要把握好一个尺度，既要防止自己因为占据了太多的市场份额而产生自我膨胀和惰性心理，也要防备市场份额太少而失去竞争优势。三分之一刚好是一个合理的范围，在保证自己利益的同时，也给对手留下生存空间，这种利益均沾的模式使华为始终保持强大的战斗力和危机意识。
任正非说过，华为最大的问题就是大家变得有钱之后突然对工作失去了兴趣，一旦华为成为某个市场上的绝对主导力量，员工同样会产生惰性。他要做的就是找一些对手来，时刻提醒华为人要保持专注和上进，否则就可能被市场所淘汰。
今天的华为已经成了全球电信制造领域的领导者，这是华为最强大的时刻，同时也是最脆弱、最危险的时刻。任正非绝对不允许企业在这个时候打盹和放松，他需要对手时刻鞭策自己，需要在保持均衡状态中谨慎前进。
5.均衡并不是要求绝对公平
总会有一部分人受委屈，这些人的正确态度会给我们的进步带来十倍的力量。由于您的正确对待，也给组织将来给您以更大的信任提供了支持。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反而受委屈。
——任正非
任正非曾经说过：“华为内部的口号很实际，不空洞，因此常有人说是灰色的。但员工听了很亲切，觉得能实现，慢慢地就做起来了。把这些灰色的口号叠加在一起就会发现，它与国家的精神目标是完全一致的。比如，各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，相信各尽所能后公司会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献、同等报酬原则。不管你是博士、硕士还是学士，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬。这样就把大家的积极性都调动起来了。”
任正非在这里提到了一个关键词：公平。他认为这是灰度管理和均衡原则中的一部分，不过均衡并不意味着绝对的公平。比如分配，华为的分配制度是建立在绩效考核基础上的，业绩好的才能分配更多的利益，那些没有贡献的则要面临被淘汰的风险，可见华为并不是纯粹的平均分配，不是每个人都拿到同样的钱、获得同样的尊重。就像华为的股权分配制度一样，华为的人并没有平均享有股权，任正非是按照员工的工作贡献尽量做出均衡的分配。
绝对的公平是不存在的，不可能实现平均分配。有时候，有的人做出了很大贡献，很可能被忽视；有的人能力出众，也可能被埋没；有的人能力并不太出色，获得了更多的报酬，获得了更高的职位。这些现象在华为也会存在，但公司一直致力于打造一套平衡的体系，打造一个相对均衡的状态，希望所有人都能从华为的发展中获得利益。
事实上，公平永远都是相对的。绝对的公平不仅不符合现实情况，而且还会带来很恶劣的影响。有人觉得均衡就是绝对公平，可是当企业达到完全意义上的公平时，当所有员工都能领到相同的工资、获得同等数额的奖金和股权分配时，企业原有的均衡状态反而会被打破。在绝对公平的体系下，人的私欲和人性的弱点会被逐渐放大，一旦人们发现自己可以获得和别人同等的待遇后，可能会变得更懒惰、更自私，会放弃奋斗、放弃努力，甚至逃避责任。这对那些辛苦奋斗、全心全意为企业付出的员工而言很不公平，企业原有的均衡状态就会遭到破坏。
如1996年市场部集体大辞职就属于这种情况。当时华为很多新员工对老员工的工作状态感到非常不满，原因很简单，这些老员工早进公司几年，有幸获得了股权收益，工资和奖金有了很大的保障，是公司里的富裕阶层。这些“富人”在享受优厚待遇的同时并没有为公司创造更多的价值和利润，而且进取心和积极性也比新员工差很多。
由于提倡公平，很多老员工拿钱不干活或者少干活的状态自然引起了新员工反感，新员工并不太在意自己的工资与职位的高低，也不指望能和其他人一样获得高报酬，他们更在意的是公司在对待他们的时候是否做到了基本的均衡，是否能够做到合理分配。
类似的现象在很多公司都存在。很多企业为了创造一个更加公平的环境，常常会选择平均分配，实际上这并不是一个解决公平问题的好办法。企业要想确保各方利益均衡，不能仅仅依靠一碗水端平的初级想法来实现。最好的方法是按劳分配。按贡献值的大小来分配，对于普通劳动者、一般奋斗者和有成效的奋斗者这三类不同员工，给予不同的待遇，这样才能尽可能地平衡每一个人的利益。
为了进一步做到分配的均衡，任正非还建议取消年终奖制度。他觉得年终奖制度是落后的制度，好的企业应该强调过程奖、及时奖。他举例说：“应有50%幅度的过程奖在年终前发完，没有发完的到年终就不发了，不给你了。这样逼得各部门及时发奖金，我们强调项目奖、过程奖、及时奖。”过程奖和及时奖实际上细化了员工的贡献，也优化了分配方式，能更好地保障奋斗者的利益，最大限度地激励员工的积极性，从而确保员工始终保持强大的竞争力。
2011年，任正非为了完善内部的价值分配制度，提出了“获取分享制”的观点，即任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获得奖金，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享奖金。
按照这种新的价值分配制度，当公司达到利润目标时将对员工予以经济奖励，这种奖励和基本工资、生活费用调整或永久增加业绩工资并没有直接关联。华为员工获得利润的方式有三种：第一种，固定比例法，即公司根据成功达到目标的情况决定一个百分比，把这个百分比的税前或税后年利润作为利润分享的奖金。第二种，使用比例升级法代替固定比例法。如公司决定，800万美元以内的利润取3%用于利润分享，超过800万的利润取6%用于利润分享。这种方法的好处在于通过增加分享金额的办法，激励员工为超额利润目标而努力。第三种是获利界限法，指员工只有在利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行利润分享。公司建立最低标准是为了在把利润分给员工之前保证公司对股东的回报；建立最高标准是因为公司创造超过该标准的利润的因素不是员工生产力或创造力，而是诸如技术革新这类因素。
近年来随着获取分享制的推行，有效均衡了人力资源的利润分配，尽可能保障了每一个员工的合法权益，充分提升了员工的工作积极性。
6.能力与职位的合理匹配
要强调做好人与岗的“匹配”，把合适的人用在合适的岗位上。当一个人做自己有意愿做又擅长做的工作时，干劲最足，也最容易做出成绩。当组织的需求与个人的意愿相匹配时，就会达到理想的组织人才配置状态，实现组织和个人的共赢。
——任正非
管理学家劳伦斯·彼得对成百上千个组织进行调查，发现了一个非常有趣的现象：组织中的多数人都不能胜任自己的工作，很多人都在自己的职位上遭受了失败。经过归纳和总结，彼得推断出一个结论：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。按照他的理解和解释，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），之后就会被提升到更高一级职位；如果在这个岗位上继续胜任，那么将进一步被组织提升，直至到达他所不能胜任的职位上。所以彼得认为，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，而且层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。这就是著名的彼得原理。
彼得原理是企业中的一个普遍现象。在企业中，常常会出现有能力的人处于下层职位，无法胜任工作的人偏偏待在更高职位上，这种不合理的状况会影响企业的均衡发展，破坏企业薪酬与职位之间原有的均衡性。华为同样存在类似状况。一些跟着任正非打江山的人在职位提升和薪资待遇方面的确占据先天优势，但他们渐渐跟不上企业发展的形势，无法适应职位的更新要求。
很多老员工没有掌握新技术，很多老干部缺乏有效的管理方法，他们根本不适合再待在原来的岗位上。华为为了确保组织的活力，为了让整体发展呈现平衡状态，开始进行改革。如推行下岗再竞业的活动，或者实行更为严格的绩效管理制度，让一些业绩不达标的管理者退位，把一些无法跟上形势的人淘汰出局。这样做的目的就是确保职位与能力相匹配，保证工作效率和企业内部的公平体系。
能力与职位的合理搭配是均衡理论中不可或缺的一部分，也是企业维持均衡状态的一部分。一个合理发展的企业、一个合理发展的组织，首先要做到人员配备的均衡与合理，员工如果不擅长做某件事，就不要将其安排在这个岗位上；员工如果不适合做某项工作，就不要将其安排在相关的职位上。企业只有确保人员与职位合理搭配，将个人安排在最合适的岗位上，才能确保效率的最大化和利益的最大化。
对华为来说，合理安排职位是企业发展的一个重要环节。尽管不可能让每一个人都能找到适合的岗位，也不可能让每一个人都能发挥出自己的特长，但华为多年来一直都在尽量减少人事任免上的错误。过去，公司发现很多人职位很高但能力平平，贡献不大，而有的员工职位很低、工资不高，可是做出了巨大的成绩，而且能力出众，却被管理层忽略了。任正非对此虽感困扰，但是他坚信企业的管理会越来越好。
华为在招聘人才的时候，会给予应聘者很大的自主选择权，员工如果觉得工作不适合自己，可以自由选择职位。任正非曾经表态：“公司允许员工有挑选岗位的机会，不要像封建包办婚姻似的包办终身。”等到实习一段时间后，华为会再次根据个人的工作表现重新进行合理安排，尽量把每一个员工都安排在最合适的岗位上，尽量发挥出他们的潜在价值。
有时候员工也会做出错误的选择，毕竟每个人都想在一个好岗位上工作，都想爬升得更高。华为会依据各种考核制度判断员工的实际能力和工作倾向。如果觉得员工的个人能力与职位不相符合，会建议员工换岗位，或者干脆将其调任到其他岗位上。
任正非说：“要通过员工岗位任命、工作安排牵引员工承担责任，做出贡献。每年通过例行的人岗匹配审视员工的贡献、绩效和岗位应负责任，审视岗位安排。强调把合适的人用在合适的岗位上，不仅能做到人尽其才，也能防止滥竽充数，避免人力资源浪费。我们要通过人与岗的合理匹配把不合格的人调离岗位，让有意愿、能履行岗位职责的人匹配上岗。公司政策应支撑‘少将连长’的产生。”
正是因为华为提倡员工能力与职位的匹配，使得华为内部的人员配置与职位配置形成了均衡态势，使得内部职能部门、内部员工之间的关系更均衡、更融洽，也让公司的薪酬体系、考核体系变得更合理。能力和职位的匹配关系为华为人力资源的效率最大化提供了最基本的保障，也为华为的良性发展奠定了基础。