随着社会的不断发展，创新已经成了竞争力的代名词。对任何企业来说，如果想要赢得更多的竞争优势，想要获得发展的动力就需要进行创新，需要持续不断地进行创新。通过创新打造自己的核心竞争力，通过创新完善和改进技术上、体制上的缺陷，通过创新完善企业的发展模式。从某个方面来说，创新是推动企业不断前进的动力，也是企业进步的一个重要标志。
1.不创新才是最大的危险
过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。江泽民同志说创新是民族之魂。社会上对我们有许多传闻，为我们的经营风险感到担忧，只有我们自己知道我们实际是不危险的，因为我们每年的科研和市场的投入是巨大的，蕴含的潜力远大于表现出来的实力，这是我们敢于前进的基础。公司十分注重内部管理的进步。我们把大量的有形资产变成科研成果和市场资源，虽然利润暂时下降了，但竞争力增强了。
——任正非《华为的红旗到底能打多久》
马克思说过：“在科学的入口处正像地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中历经磨难的人才能真正感受到的。”这是任正非非常看重的一句话，他将科学理解为一种技术创新，而且多年来任正非也一直想办法践行这句话。
他曾经在《创新是华为发展的不竭动力》一文中指出：“信息产业进步很快。它在高速发展中的不平衡就给小公司留下了许多机会。不像一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司充满了经验优势。而且数十年来，它们申请了无数的专利，使这种优势法律化。绕开专利，制造成本就会很高，没有竞争力。完全购买人家的专利，又如何能够超越？没有一场技术革命，没有新的技术突破，超越这些传统公司会越来越困难。而且，你没有理由一定会比他们做得好。
但信息产业不同，昨天的优势今天可能全报废，因为天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。华为知道自己实力不足，不做全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步投注全部力量，又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的领先能力。”
在这里，任正非强调了一点，那就是华为不能一味追赶别人发展的脚步，而应该坚持走创新的道路，通过创新赢得更多的竞争优势，通过创新改变自己在行业内落后被动的局面。事实上，在华为发展初期，公司大部分时间都处于困境之中，原因很简单，公司缺乏自己的核心技术，也没有自己的专利，在生产和竞争方面毫无优势可言。雄心勃勃想要开创一番事业的任正非，遭遇到人生最重大的危机。
最初的华为只是一家依靠模仿起家的公司，主要业务是代理销售港产交换机。在代理期间看到有利可图，华为也曾进行过仿造，可是这种初级的模仿无论是从技术还是性能上都比国外同类产品差很多。更重要的是，由于很多公司都在模仿，华为的产品根本不具备任何优势，这些国内制造商在低端市场的相互竞争使各家公司的利润越来越少，而且还严重影响了国内企业发展的生态环境。
华为的处境越来越艰难时，任正非意识到只有进行独立自主的研发，只有生产出属于自己的交换机，只有拥有自己的核心技术，华为才能真正从困境中走出去，才能从低端市场进入高端市场，争取更大的生存空间。即使当时公司几乎濒临破产，也没能动摇任正非要进行自主创新、打造核心技术的决心。
经过长时间的摸索，华为发明了自己的交换机，慢慢积累了技术经验，发展势头也慢慢好转。但任正非丝毫不敢大意，他知道如果不努力很快就会被其他公司排挤出市场。那时候的华为与国际巨头相比，并没有太多的技术优势，竞争力非常薄弱。任正非一直在警醒华为的员工：“在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力。只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”
正因为始终坚持走创新的道路，在之后二十几年的时间里，华为一直坚持“压强原则”，将大量的人力、物力、财力集中在通信核心网络技术的研究和开发上，从而确保形成自己的核心技术。华为先后打造了一系列核心技术与核心产品，它在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始，从落后位置一跃到了世界领先地位。此外，它的密集波分复用DWDM、C&C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品也跻身世界先进行列，这些都是华为多年来坚持创新的成果。
2014年，欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合特别提到了华为，并给予了高度评价：“过去二十多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。”在很多人都对华为表现出敌视和批评的态度时，这位高管并没有像其他竞争对手那样批评华为只会用价格优势来占领市场，而是重点提到了一个词——创新。显然，华为的创新不仅为自己争取了更多的发展机会，也赢得了国际同行的认可。
任正非认为创新之路虽然艰难，但它是唯一的生存之路，也是成功的必经之路。他一直将创新当成华为过去二十年来一个重要的主题，始终坚持通过创新来完成企业的升级。正是因为创新，华为掌握了自己的核心技术；因为创新，华为的市场份额越来越大；因为创新，华为逐渐从国内走向国际，并成功成为行业内的领导者。
2.先僵化，后优化，再固化
华为是一群从青纱帐里出来的“土八路”，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时，要先僵化、后优化、再固化。
——任正非
20世纪90年代，中国企业出现了管理制度改革井喷的现象，华为也正是从那个时候开始关注管理，并且千方百计地引入先进的管理制度。这些公司都有一个重要特点，那就是发展迅速，处于扩张期。而管理的滞后限制了企业的进一步发展，必须尽快做出改革，改变原有的失衡状态。
华为在这一时期非常活跃，任正非带领考察团队频繁去欧美、日本等国进行实地考察。在这股管理制度的引入风潮中，有的公司是完全照搬，一旦出现问题又完全否定，并开始引入其他制度。由于缺乏了解，缺乏明确的规划，很多企业都在匆匆忙忙地赶场，最终收效甚微。任正非没有盲目地引入管理体系和制度，而是认真分析和对比，并且尽可能从实际出发，看看哪些制度最适合华为。
那时，IBM、朗讯、Hay、西门子等公司都是华为考察和学习的重点对象，华为很快选择了自认为最适合自己的制度。在具体应用的时候，任正非巧妙地采取了“先僵化，后优化，再固化”的策略，有计划、有步骤、有节奏地推进改革，不断强化管理制度在公司内部的融合。
首先，任正非认为，一套合理的制度要想成功推行下去就一定要采取必要的强制措施，不能因利益群体的反对而放弃。他决定强制性地套用引入的管理制度，即便员工发现了问题，也不急着去修正，而是削足适履，主动去迎合外国的管理模式。一方面是因为这些管理模式和系统都是经过实践考验的，拥有足够的说服力，员工必须先全盘接受它们。另一方面，引入制度后，公司应该先全面了解和适应它，而不是急着进行改革和修正，这样可能会导致管理体系不稳定。
任正非认为一定要先进行僵化处理，他与Hay公司的高级顾问进行谈话时提到了这个问题，明确表态：“我们引入Hay公司的薪酬和绩效管理是因为我们看到继续沿用过去的土方法，尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入Hay系统的唯一理由。”
僵化处理实际上给了员工更多接触和了解这些管理制度的机会，这是确保管理体系得以实施和建造的基础。对于一个追求创新的企业来说，单纯的引入和复制并不能真正带动企业的发展，毕竟华为和其他外国公司的发展情况不一样，有着自己的特点。等到整个制度在华为内部确立并稳定下来之后，任正非开始依据自身的具体情况进行优化和改进。正如任正非所说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay公司的体系进行创新。”这就由僵化阶段进入了优化阶段。
这种优化同时也是内部的一次平衡。在任正非引入外国管理体系时，有很多人明确表示反对，他们担心引入的管理体系可能水土不服，会损害自身的利益。尽管任正非强制在公司内部推行了这些制度，他也不得不考虑反对派的建议，另外他知道国外的制度再好也不一定适合中国，不一定适合华为。要想实现完美的融合，就需要适当做出修改，要按照自身的特点进行调整，使其真正具备华为特色，而且优化改进符合华为人一贯坚持的批判与自我批判的精神。
如果说僵化处理带来的是理论上的价值，那么优化改进实际上体现出了这些管理制度的实际价值，经过优化处理后管理制度能够产生实际效用。优化过程实际上就是“取其精华，去其糟粕”的过程，同时也是自我改进的过程。公司用批判的眼光看待外国的管理制度，用批判的眼光看待自己原有的制度，并将两者之中最合理的部分结合起来。为了确保优化的效果，任正非建议华为人在进行优化时一定要连续问五个“为什么”，连续问自己五次“还能吗”，以此达到反思和改进的效果。
对任正非而言，优化就是改进，优化就是创新，而持续的管理进步需要持续的优化。任何事物只有在一个平稳的状态下才能前进，频繁的改进和变动会影响事物的发展，因此在优化之后，最重要的就是固化处理，让优化后的制度保持在一个相对稳定的状态，这样才能更好地实施，也才能发挥出管理制度的功效。
固化就是一个例行化和规范化的过程。华为将例外事项变成例行事项，将一些没有规定和管理的东西变成规定和惯例，然后在流程当中施展开来。通过例行化，华为从原先的对人负责制渐渐转化为对事负责制。为了防止过度创新和变动，任正非将例行化的制度进一步加以规范，使其达到模板化和标准化的状态，这样一来，公司就可以更为合理地控制好流程。
在华为的“三步走”战略当中，僵化是一个学习和复制的过程，是拿来主义；优化是改进，是一种创新；固化的目的是将制度规范化，是为了提升。通过这三个步骤，华为很快就建立起自己的管理模式，这样的成功恰恰显示了华为人独特的发展理念和管理方式。他们从来不会像其他企业一样盲目引入管理体制，要么全盘接受，要么全盘否定。对华为人而言，创新应该是一种改进和融合，而不是颠覆；创新需要有计划、有步骤地推进，而不是一种盲目无序的改革。只有按照正确的方式、正确的步骤，创新才具备现实价值，才能在实际的工作中产生巨大作用。
3.小改进而不是大变革
我是主张改良的，一点点地改，不主张大刀阔斧地改革。华为必须坚持改良主义，通过不断改良实现从量变到质变的过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈的巨变可能会撕裂公司，所以要在撕裂和不撕裂中把握好“度”。我们处理发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比例下发展，但我们也必须意识到这样做带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断地调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。
——任正非
有个新员工在进入华为上班后，很快就给任正非写了一份万言书。他在万言书里指出了公司里存在的问题，然后大谈改革，并且提出了很多改革措施，尤其是给出了很多经营策略的建议。任正非看完以后直接做出了如下批示：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
之后不久，又有新员工写了一封《千里奔华为》的万言书，并在书中写出了华为的一些弊端和改进措施。据说华为当时的董事长孙亚芳看到这份报告后非常感动，给予了这样的评价：“这份报告从不同的侧面反映了公司存在的问题，也反映了新员工从他们所处的角度对公司的了解，并提出善意的批评和建议。这是从新员工身上表现出来的主人翁意识，难能可贵。”
同样是万言书，为什么第一个员工遭到了批评，而第二个员工得到了赞赏？关键的原因就在于万言书的内容。尽管两个员工都找出了华为面临和存在的一些问题，但是第一个主张进行改革，另一个主张在原有基础上适当进行改进。一个对公司情况并没有深入了解的新员工夸夸其谈地大谈改革，这显然让任正非觉得不放心、不踏实。任正非向来都不喜欢大刀阔斧地进行改革，在他看来，改良主义才是企业变革的一个基础性原则，所以他一直都在倡导“小改进，大奖励”的原则，希望更多的人为华为的发展提供一些改进的小建议，而不是长篇大论式的改革理论。
任正非在《让一线直接呼唤炮火》中曾经重点提到一个观点：“中国历史上失败的变革都是因为操之过急，展开面过大，过于僵化而失败。”任正非认为，华为如果大刀阔斧地改革，那将会让华为的内部置于动荡之中，不利于华为员工安心工作，也不利于华为长远的发展。既然一口吃不成个胖子，那么就不要搞激进主义。他建议华为的变革要保持“走碎步”的状态，而不是采取“大步跑”的策略。在内部谈话中，他反复提醒员工不要忘记了这一点——“我们在变革中要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动。要急用先行，不求完美，深入细致地做工作，切忌贪大功为己有的盲动。华为的管理只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒、方向正确，踏踏实实、专心致志，努力实践，与大洪流融到一起，必将在这个变革中获得一定的进步与收获。”
在他看来，企业需要慢慢改革、慢慢推进，在创新方面也是如此。真正的创新应该是小范围内的改良主义，是小范围内的调整和提升。很多企业常常把创新看得非常神圣，总认为创新就是一种颠覆，能够带来翻天覆地的变革效应。也正是因为如此，很多企业变得好高骛远，不注重实际情况，不懂得迎合市场需求，在缺乏实践论证的基础上盲目创新，千方百计投入巨大的人力、物力和财力进行创新研发，结果耽误了企业其他方面的投入。等到这些新的技术和新的产品面世后，又发现自己的研发成果根本不能产生轰动效应，反而因为不符合现实需求而遭受市场的冷落。
事实上，有很多科技公司就是被大创新、大变革给拖垮的，远的有美国铱星公司、IBM公司，近年来也有一大批科技公司毁于创新。任正非对此深有感触，对于创新的态度始终处于一种欢迎而不狂热的状态。他喜欢新技术，也喜欢一些新的有影响力的体系，但他更希望循序渐进，希望这些创新能够满足现实的需求。
任正非说：“我一贯主张‘鲜花要插在牛粪上’。我从来不主张凭空创造出一个东西、好高骛远地去规划一个未来看不见的情景，我认为要踩在现有的基础上前进。世界总有人去创造物理性的转变，创造以后我们再去确定路线。我们坚持在牛粪上长出鲜花来，那就是一步一步地延伸。”他多次和员工进行谈话，建议他们放下那种“创新就是颠覆”“变革就是全盘改革”的狭隘思维，不断告诫员工：“十次小改进就是小创新，一百次小改进就是大创新。”小碎步式的改进和创新更符合事物发展的规律，更加符合华为发展的实情。
比如，华为的管理制度并不是一天之内就引进和打造的，管理制度从无到有、从有到优经过了漫长的进化，每一次进化都是一次小改进。任正非非常善于把握尺度，绝不会盲目地、大刀阔斧地进行大变革，而是有步骤、有规律地一点点推进。过去有很多人抨击任正非的变革是假变革，是换汤不换药的假创新，等到后来大家才发现，华为已经一步步实现了转型。尽管这个创新的过程有些长，但是更加安全、更加稳定，效果也更好。反观其他企业，从20世纪90年代开始，它们就和华为一样一直在想办法打造新的管理体系，每一次引入之后就迫不及待地尝试全盘接收，而且每一次创新之后就立即实施开来，结果到最后发现这些体系根本不适合自己，最终只能改了又改、换了又换。
任正非是一个坚定不移的改良主义者，他对于创新有着更为稳健的认知。这么多年来，他一直保持开放的态度，希望华为的创新能力能够更上一层楼，与此同时，他又保持了必要的沉稳，绝不盲目创新，不把创新当成一个短期内实现自我完善的工具。因此，华为在创新时一直有所保留，这种循序渐进的方式使得它能够在快速发展的同时保持高度的协调性和稳定性。
4.真正的创新必须与实践相结合
不要盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。
——任正非
过去十几年，创新一直都是华为身上最大的标签之一。华为从20世纪八九十年代一家倒买倒卖设备的小厂商成长为如今全球通信行业的龙头老大，靠的并不是运气，不是资本运作，而是创新、持续不断的创新。它确保了华为越走越快，最终走到了竞争对手的前面。
如果将世界上那些跨国公司进行横向对比，那么完全可以说华为投入了世界上最大的资源和力量去创新，但华为的创新不是资本和劳动力的盲目堆砌。相反，任正非多年来一直反对因为创新而创新，在他看来，好的创新应该是有实际应用价值的，应该和具体的实践工作完美结合起来，一切脱离实践的创新都不能产生真正的经济效益和社会效益。华为过去存在盲目创新的情况，工程师每隔一段时间就会生产出新的产品，就会掌握一项新的技术。这些发明创造一直都是依靠天才人物进行的智慧性创造，他们采取的是摸着石头过河的方法，具有很大的盲目性和随意性。创新的泛滥给企业发展带来了严重的后果，企业的大量人力资源和资本被消耗在了一些无实际意义的项目上，一些新产品和新技术根本没有实际使用价值。
与此同时，国际商业环境发生了一些令人惊讶的变化。尤其是进入21世纪后的前几年，国际上一些依靠技术创新一直处于行业领先地位的企业，在短短几年时间内迅速走向了衰败，当它们试图带着技术优势征服21世纪的商场时，不可避免地成了时代发展的牺牲品。像任正非此前一直都在学习的蓝色巨人IBM公司以及著名的贝尔实验室，它们都丧失了活力和竞争力，这两家企业的没落实际上代表了20世纪出现的技术创新时代的一次大退潮。很显然，盲目的技术创新拖垮了这些巨人企业。
鉴于自己和其他企业所走的弯路，任正非开始重视创新，最终提出了“以客户需求为本”的新型创新哲学。简单来说，就是要弄清楚创新出来的产品和技术具不具备实用性，能不能产生实际的经济效益，可不可以及时迎合市场、融入市场，受不受客户的欢迎。在他看来，创新的基础理念不是看技术是否先进和超前，而是要看技术的实用价值，看它能不能抓住客户的心理，能不能运用到具体的实践中，真正的创新必须经得起实践的考验。这是创新的标准，也是制约盲目创新的重要保障。
任正非曾经对研发者说：“你们要做工程师商人。”目的就是让工程师和研发人员成为公司的技术商人，即做到生产技术的商业化、创新的商业化。为了实现这个目标，华为内部随后就建立起端到端的流程：企业从了解市场开始，到产品的研发，再到生命周期管理，流程中的每一步都由客户的输入来牵引，企业运作的每一步都直接面对客户。也就是说，企业的每一个新产品、每一项新技术都先要进入市场检验，并从客户那儿得到反馈，这样就可以确保创新能迎合市场的需求，能产生实实在在的市场效益。
其实，华为内部的很多员工都拥有不错的创新能力和创新意识，常常能生产出各种有特色的东西。可是一旦这些新理念、新技术、新方法不能运用到实践活动中，不能在生产和发展中起到作用，不能迎合现实生产和发展的需求，那么实际上就没有任何价值。华为的这种业务管理模型，其核心就在于它能够帮助企业找到一个最佳平衡点，既可以保持技术的领先和创新的动力，同时也能确保技术创新在商业运作上的成功。“以客户需求为导向”的技术创新使得整个研发系统能建立在理性决策的基础上，能建立在市场需求（显性的客户需求与隐性的客户需求）之上，这样一来，极大地减少了创新中的浪费，使企业的资源能更加集中有效地被运用起来。
任正非对创新的重新理解和定义实际上代表了时代的转变，从商业角度看，这种转变也很好理解，毕竟对企业而言追求利润原本就是一个最基本的目标。如果创新不能创造财富，不能推动发展，不能应用到最基本的生产中，那么创新就只是一个空洞的摆设。
正因为如此，企业发展不仅要注重创新，更应该注重将创新和实践结合起来，让创新服务于实践活动之中。这样，华为才能在创新领域始终保持国内领先，保持强大的国际竞争力，保持良好的经济效益。创新与实践的相结合，成了推动华为不断发展和扩张的强大助力。
5.华为的创新蜂巢模式
和妈亲的孩子是没出息的孩子，在家里面天天和妈在一起的孩子长不大，所以你们和顾问的结合也不是要天天和顾问在一起，把顾问当作保姆。
我认为整个项目的运作要靠自己领悟，这是最重要的，领悟不了的地方再找顾问沟通，请顾问做一些指导。我从小就和父母关系不好，为什么不好呢？就是不听他们的，不是我不孝敬，我有自己的主见，最后我自己走出路来了。
——任正非
最近两年，华为手机的出货量不断增加，在国内市场和国际市场都获得了不错的销售成绩。2015年，华为手机全球出货量超过了一亿部。从全球市场来看，华为手机在主要市场上均实现了增长，尤其在北非、拉美地区、中东以及中亚市场，增长势头非常猛，这也让华为看到了光明的发展前景。华为的统计部门曾经在全球范围内做过调查，发现2015年华为总体品牌认知度上升到76%，同比跃升了33%，这样的成就在当今手机市场销量普遍下降的情况下实属难能可贵。
这份调查报告也指出了华为手机的硬伤，那就是全球仍然有很多人不认识华为手机，有很多人不愿意购买华为手机。据说全球仍然有42%的消费者对华为品牌没有足够的认知，根本没有将华为手机作为考虑购买的对象。
有一个现象引起了华为的关注。尽管华为的手机销量突破1亿部，可是海外市场的手机业务并不算太突出，因为有近七成出货量来自中国市场。在中国市场上，华为手机无论从市场份额、品牌知名度还是净推荐值上，其表现都超过苹果手机，位列第一。这个情况并没有让华为太高兴，反而引起高层的注意，因为中国市场的大热实际上凸显了华为在海外市场的乏力。华为手机在海外市场有增长的势头，可是发展并不那么好。
华为的高层并不希望公司的发展呈现出“往窝里倒”的姿势，毕竟一个强大的跨国公司必须将海外市场做得足够强大才行。如果海外市场的发展不景气，那么华为最终还是会被逼退回到国内市场，这对华为未来的国际化扩张道路会产生很大阻碍。华为需要想办法尽量缩小海外市场与国内市场的差距，在发展中形成一个平衡状态，这样才能确保企业的扩张之路更加顺利。
在认真分析后，华为的高层认为，之所以会出现海外市场落后于国内市场，一方面是因为不同地区文化和环境的影响，另一个原因就是资源不均衡、投资力度不均衡。因为国内始终是华为的大本营，生产和制造华为手机的相关资源都集中在国内市场，相关的营销渠道也比较成熟，而且内部的领导工作也通常集中在国内市场，正是因为相对保守和落伍的运营思维导致了差距的产生。
为了缩小差距，华为首先要做的就是改变自己的运营模式，提升海外投资的力度，增加海外运营的投入，将创新资源适当转移到海外市场上去。为了解决这些问题，华为推出了一个全新的运营模式，即全球创新蜂巢，这个模式建立在集体智慧的基础上。实际上，凯文·凯利在《失控》这本书中就提到过蜂巢理论，但多年来根本没有任何一家公司能够将蜂巢理论应用到实践当中。
虽然华为没有直接从凯文·凯利的书中受到启发，但两者实际上有着异曲同工之妙。华为人认为，传统的组织模式分为创新大师模式（个人领导众多工程师完成创新）和集团模式（通过兼并和重组来提升组装能力）。随着科技的发展，企业要想获得发展不仅需要大师级的创新，同时还要兼具集团模式。不仅如此，员工的主观能动性也需要被激发出来。他们认为要想让高科技的创新产生更大的作用，不仅需要脑洞大开和出色的技术基础，还要把握以上这些因素。华为通过总结提出了自己的模式——全球创新蜂巢，按照华为人的理解，这一模式就是：一群蜜蜂在没有领袖发号施令的前提下能朝着同一个方向飞。
凯文·凯利在《失控》中谈到了蜂群的运作模式。他认为蜂群思维的神奇之处在于，没有一只蜜蜂是被蜂王控制的，整个蜂群中并不存在一个实际发号施令的核心人物或者说管理者，蜂群中实际上有一只看不见的手，一只能够在群体中精确控制每一个成员的行动的手。
在华为人看来，过去那种自上而下的决策流程已经不再能起到太大的作用了。如今的企业并不是一个依靠命令和制度来维持的组织，而是一群人为了做成某种事情聚在一起的群体。华为具备了打造这样一个模式的基础，华为原本就是一个员工100%持有的公司，财务上的分享机制加上华为内部的危机意识和自发生长的内在逻辑性，确保了一大群工程师在一个硕大的平台上共同创造。工程师有共同的目标，员工也有共同的方向，大家能自发地为一个目标而奋斗。华为的组织架构就是去中心化的管理模式，企业领袖的地位和角色都被弱化了，整个公司利用数字化链接，以此来会聚全球员工的智慧，因此它比一般的企业模式更开放、更自由，也更高效。
华为希望通过建立全球创新蜂巢让海外市场拥有更多的自主权，让海外市场的相关部门拥有更大的决策权，大家不用等着总部发号施令，不用再等着总部做出最合理的安排。换句话说，海外市场的相关部门完全可以自主调动资源投入研发和管理工作当中，可以自发地同国内市场保持同一个方向、同一个节奏去运营。
在过去的几年时间里，华为终端已经为这个模式的打造创造了很多条件。比如，它在全球各个市场都建立起了设计中心和研发中心，如旧金山的UI设计中心、伦敦西区附近的设计中心、巴黎设立的美学研究中心、莫斯科的算法中心、日本的通信研发中心、印度的软件中心和在欧洲设立的5G研发中心等。
这些研发中心有效确保了海外市场的创新力度与创新进度，从而与国内市场的研发水准、创新能力保持基本的平衡，确保国内外市场的运作方向一致。这种模式一直是华为追求的，华为的成功也正是依靠聚众力量的新商业模式对主流基于个人权威模式的胜利。全球创新蜂巢模式被一致认定是华为终端缩短海外市场与中国市场差距的重要模式。华为高层多次表态要坚决贯彻这种模式，并相信在不久的将来，可以让海外市场的研发水平、管理水平、运营能力与国内市场保持在同一水平线上。
据了解，为了推进这样的商业模式，华为终端计划在今年加大全球品牌认知的投入。华为高层表示，“华为是一个注重共生的企业，我们自立但不独行。随着华为国际化战略的不断深入，我们更加重视嫁接全球顶级资源。无论是产品开发还是品牌建设，华为都会站在一个更高的角度去审视”。华为愿意改变过去的运营模式，创新性地增加一些新的营销元素，如在内部，重新定义终端品牌的视觉形象；在外部，加大跨界合作，融合科技与时尚，除了与哈曼卡顿展开音响合作、与施华洛世奇展开设计合作、与徕卡展开成像合作外，还签约足坛巨星——梅西担任品牌大使、牵手Vogue中国10周年庆典，并与国际知名的超级名模、摄影大师、设计大师等一系列全球顶级资源进行合作，以此来提升品牌的影响力，这些做法都有效地提升了华为的品牌知名度。
6.创新应该聚焦在主航道上
现在有人在网络上描述华为的战略是针尖战略，我认为他说出了真理。我们收窄战略面，在针尖领域踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面，不与别人产生利益冲突。
——任正非
在一些组织机构内部，大家往往都会谈论创新。一提到创新，很多人认为创新就是全方位的创新，包括制度创新、思想创新、技术创新、组织结构创新等多个方面，而且在技术层面、思想层面、组织机构层面的创新应该是全面放开的创新。在他们看来，创新是为了打造一种新模式，是为了实现全方位的提升和改进。就现实情况来说，全面的创新并不现实，而且还会引起组织内部的动荡和组织的正常运作。
任正非多年来一直在推进华为的创新进度，也一直鼓励华为人进行创新。可是，他认为创新是有边界的，只能聚焦在主航道上或者略略宽一些，无边界的技术创新有可能会误导公司战略。他举例说：“我们对‘2012实验室’的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了？电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通信的，它为了满足科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜，发明后成果丢到外面划不来，就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以，无边界的技术创新有可能误导公司战略。现在我们说做产品的创新不能无边界，‘2012实验室’放得宽一点，但也不能无边界。我们现在要成就的是华为的梦想，不是人类梦想。我们的创新应该是有边界的，不是无边界的。”
华为一直采取聚焦战略。任正非认为在某一阶段内，公司的发展应当集中在某个或少数几个焦点上，将关注度放在一些战略的机会点上，而不要在一些非战略的机会点上多做计较。创新也是如此，不能做一些无意义，或者作用不那么大的创新。
华为过去一直以美国企业为学习对象，渴望超越美国的企业，可是在追赶美国企业的道路上，任正非始终把握一个基本准则：现阶段内的华为还是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。他建议，华为人在进行赶超时一定要及时收窄作用面，增加压强，这样才会有机会实现突破。
当时，华为的战略发展委员会对华为的现状非常满意，对未来几年的盈利能力很有信心，总想在战略上多投入一点，想着去超越美国公司。任正非并不反对这样的雄心壮志和计划，但他希望公司认清一点：华为只能在针尖大的领域里领先美国公司，一旦范围扩大到火柴头或小木棒那么大，所谓的超越就成为一种奢望。
一直以来，任正非只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不盲目创新，不大范围、全面搞创新。全面创新只会发散公司的投资与力量，从而导致公司竞争力的全面下降。任正非建议员工将重点放在主航道业务的创新上，认为“公司像长江水一样聚焦在主航道上，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台”。按照任正非的理解，主航道业务才能产生真正的价值，将创新聚焦在主航道上才能产生华为真正需要的价值。至于那些非主航道的业务，最好认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠地运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。
如2000年华为最初进军印尼市场的时候，印尼市场只认可美欧日的企业和产品，对华为的认知度并不高。此外，“中国制造”在印尼市场上常常与低端、廉价、质量差、售后服务不完善等联系在一起，这使得华为成了印尼人心中的不靠谱企业。为了改变印尼消费者对中国产品先入为主的刻板印象，华为决定依靠更为先进的技术和更高的品质来打造“华为制造”的良好信誉。
为此，华为需要在技术上进行创新。华为明白自己在印尼市场属于后进者，缺乏先天优势，要想在所有领域内超越欧美日等国家的企业不太现实，最好是采取针尖战略，在一些主航道业务上进行创新，对一些主要的产品技术进行创新。华为当时在印尼的主航道业务就是信息与通信技术领域，该项目的负责人一再表示：“华为在经营印尼市场上不摊大饼，不做‘大而全’。我们先学习做减法，集中自己的优势来做ICT（信息与通信技术业务），不涉足其他行业和领域。”华为坚定不移地在ICT领域持续投入研发，没有在其他业务上多做创新。
2013年，华为在印尼的ICT市场规模约115亿美元，年增长率接近10%，这样的进步幅度在东南亚各国中遥遥领先。随着印尼经济持续稳定地增长，印尼政府和运营商下定决心加大对ICT领域的投入，这对华为来说是个巨大的发展机遇，不过华为仍旧没有改变自己的初衷，并没有盲目扩大自己的创新领域。
正是任正非一直以来严格约束公司的创新方向以及创新模式，将创新精神和相关的资源用在战略价值点上，才使得华为有足够的精力实现突破，从而建立起属于自己的优势体系，而这正是华为一步步打开国际市场缺口的重要原因。
7.打造创新的驱动机制
我去过很多次美国，美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象。他们连玩也大胆去创新，一代又一代人的熏陶、传递，一批又一批的移民又带来了不同文化的冲击、平衡与优化，构成了美国的创新文化。
——任正非
众所周知，华为的创新能力、创新力度在国内企业中首屈一指，在国际上也排名前列。很多人认为华为是一家创新型公司，在创新方面积累了很多经验，对其他公司有很好的借鉴和指导意义。
华为的创新并不是一天之内就开始的，也不是华为人头脑发热一时的举动。它之所以能够形成一个相对完整的创新体系，之所以可以产生如此多的创新成果，原因在于华为多年来一直都在积极打造各种创新驱动机制，依靠这些机制来推动内部的创新，并最终获得了巨大成功。
首先，是学习和模仿。自从华为创业以来，任正非就意识到了自身创新能力的不足，主张向国外那些先进企业学习，并成功引进和借鉴了技术战略管理、研发管理、流程管理。华为并没有一味地效仿和复制这些管理模式，而是在模仿中逐步改进和创新，这些模仿行为为华为的创新提供了最坚实的基础。
在华为早期的发展时期，模仿性质的追随型创新是最常见的一种创新模式。通过学习和模仿，华为对于新的技术、新的管理模式、新的企业文化有了更多的接触以及更深的理解。这些外来的东西会和华为内部的工作环境、现实情况发生联系，并最终促使华为创新活动的发生。
其次，是利益激励。华为是一个注重物质奖励的企业，它的高工资和高福利在业内非常有名，因为懂得用物质激励的方式激发员工工作的积极性，华为在利益激励和分配制度方面有了很多创新的成果，最明显的就是“工者有其股”的股权分配制度。通过这个制度，任正非将整个华为紧紧捆绑在一起，大家形成利益共生体。有人曾经将这个股权分配机制评为最具开放性、最具创造力的创新之举，从实际效果看，它的确称得上是神来之笔，也实现了任正非做出的“让所有奋斗者享受到企业发展红利”的承诺。
除此之外，华为还非常巧妙地将应用型的研发机构均定位为利润中心，并以此来直接感受市场压力，同时又分享市场成果。如任正非曾提出“获取分享制”，即华为每年的利润分配在股东分配之前，先作为奖金，以绩效为依据发放。任正非解释说，企业要做到“以奋斗者为本”，就要处理好内部的利益分配，尤其是处理好按绩效分配和按股权分配的关系，企业必须做到确保利益向创造业绩的一线“奋斗者”倾斜。研发人员是一线奋斗者中最重要的主体，这也就不难理解为什么华为会进行类似的分配制度创新。
第三，是内部辩驳。很多企业都希望能够有一些颠覆性的创新，希望自己的想法与众不同。可颠覆并不一定就是好的，一些错误的颠覆或者无意义的颠覆创新只会给企业发展带来伤害。这是华为需要竭力避免的错误，任正非更是一再强调这一点。为了有效遏制无价值的创新并打造出合理的创新模式，任正非要求华为内部的一些研发机构及相关的事业群体必须设置“红军”“蓝军”机制，就像军队里的模拟对抗一样。
在任正非看来，红军是按照流程正常工作的部队，蓝军则扮演诘难和反驳的角色，目的是挑出红军的毛病和错误。通过这种对抗，华为能有效确保创新的合理性。毕竟任何一种研发和创新都需要经过反复辩驳和论证，才能把握一个合理的方向，才能拥有更为明晰的发展图景，才能确保产生合理的价值。蓝军和红军的对抗有效地约束了华为的创新行动，使得创新不再成为一个盲目的活动。
第四，是组织弹性。创新的主题是人才，人才是推动创新的生力军，如果没有人才，那么企业创新就无从谈起。如何激活人才的创新能力成了关键，这些并不是简单地给予更多的工资加奖金或股权就能达成效果的，企业必须有效激发出员工的活力。在这方面，华为采取了岗位轮换制，这个制度的最大作用就是能大范围、大跨度地进行调岗和轮换。
在华为内部，很多研发部门的人会被安排到市场部做营销，而一些营销人员则会进入研发部门展开研发工作。很多人可能会认为这样的做法会破坏效率，会让企业的运作陷入瘫痪。对于任正非而言，人才的适当调动能激活不同部门、不同岗位人员的活力。因为不同的职能组织之间可以进行换位思考、相互协同，从而真正践行“以客户为中心”原则。当研发人员进入市场部从事营销工作后，更容易了解市场需要什么样的产品，能够了解消费者的真实需求，从而指导自己的研发工作，研发工作和产品创新也因此变得更具针对性。
第五，是资源保障。企业创新需要大量的资金、足够的资源，毕竟很多技术开发需要持续地、高强度地投入，对于很多企业来说这是一个非常大的负担，也是多数企业难以在创新中坚持下去的重要原因。华为的创新力度很大，每年投入的资金和资源也很多，那么华为是如何来支付这笔费用，又是依靠什么来支撑内部20多年来持续不断的高投入呢？
华为是一个注重现金流的公司，它积累了一大笔资金以备不时之需。随着华为的发展和扩张盈利能力不断增强，公司拥有足够的资金进行研发投入。此外，员工入股和外部借款也是筹集研发资金、制成创新活动的重要方式。不仅如此，华为还经常出售自己名下的企业，如为了筹集资金，华为先后出售了“华为电气”“H3C”等合资企业，这些都有效确保了华为能够支撑得起数额惊人的资源投入。
21世纪初期，由于全球IT市场遭遇寒冬，华为也曾一度陷入低潮。就在这个时候，华为及时将华为电气业务以7.5亿美元出售给爱默生，这一举动为华为筹集了足够的运作资金，在帮助华为顺利度过行业低潮期的同时也继续支撑起华为的研发创新活动，为企业的战略转型（走国际化道路）提供了很大帮助。
如果对华为的发展进行剖析就会发现，在20多年的发展历史上，华为大都依靠以上五种机制来驱动企业内部的创新活动。这些驱动机制不仅提升了华为的创新水平，同时也形成了别具一格的创新文化。