管理是指管理主体有效组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空等），借助管理手段，完成该组织目标的过程。管理通常分为五个职能，分别是计划、组织、人员管理、指导与领导、控制。由于人是管理中最重要的要素，因此从某个方面来说，管理的最大职能就是人员管理，或者也可以说管理首先就是做好对人的管理。
1.不让“雷锋”吃亏，增强员工归属感
管理者与员工之间矛盾的实质是什么？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们为此实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红，由此避免了员工的短视。
——任正非《华为的红旗到底能打多久》
在华为内部会议和座谈会上，任正非曾经多次强调“不让“雷锋”吃亏”。这里的“雷锋”指的就是为华为辛苦工作并做出贡献的员工。如何才能让“雷锋”不吃亏呢？最简单、最直接的解决问题的原则就是基于更多的尊重、更多的物质保障。
这句话听起来有些矛盾。在传统的思维和理念中，“雷锋”是乐于奉献、主动奉献且不求回报的代表，为什么还要花费精力给“雷锋”进行一些物质上的褒奖和补偿呢？这种矛盾其实恰恰显示出了任正非高明的用人策略。他认为在市场经济时代，物质奖励是非常有必要的。他曾经说过一句话：“华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本多劳多得。你干得好就多拿钱，我们不让‘雷锋’吃亏，‘雷锋’也要是富裕的，这样人人才想当‘雷锋’。”这句话中有两层意思：首先是华为的价值评价标准必须做到公平公正，必须坚定不移地实施贯彻下去，始终保持明确的评价标准；其次就是“雷锋”也需要钱，而且钱能让“雷锋”产生更大的积极性，能产生更多的“雷锋”。
任正非很少谈论赚钱。他一直都觉得华为的最终目标并不是为了赚钱，他也建议自己的员工不要总是将赚钱当成唯一的目标，不过这并不意味着他不重视钱，不重视金钱的作用。企业发展需要钱，人员的管理同样需要钱。公司需要一笔钱来赢得员工的信任，需要利用更高的工资、更好的福利来满足员工的需求。
正因为如此，任正非多年来都致力于完善员工福利体系，都在想办法满足员工的物质需求，最终的目的就是笼络员工，增强员工的归属感，让他们能够更加安心地坚守在自己的岗位上，希望他们能够坚持和华为一同走下去。当然这些福利并不是盲目的施舍，而是依靠标准的考核体系来进行分配。只要员工为公司做出了贡献，那么公司就会对他进行回报，为他提供高于业界的薪酬，以及良好的工作、生活、保险、医疗保健条件。
比如，华为颁布的《华为基本法》中第六十九条就明确做出了规定：华为保证在经济景气时期和事业发展的良好阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。这不仅仅是在做表面文章，其实和国内其他同类型的企业相比，华为的工资和福利都是首屈一指的。2007年，有关机构曾经做过一次统计，结果显示：华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，而国内同行业、同一位置人员的薪酬远远低于华为。
为了吸引人才和留住人才，华为多年来一直加大薪资和福利的投入。如在华为刚创办的那几年，公司制定了一个非常有吸引力的政策，那就是只要被通知可以参加面试的应聘者，不管最终能不能被录用，公司都会为其报销往返的飞机票。而被录用的员工，到岗后能够立即领取一个月的安家费，以解决暂时性的资金短缺问题。
这些人性化的设计让很多刚毕业的大学生对华为充满了向往，这也为华为的人才招收计划奠定了良好的基础。对于面试者和新加入的员工尚且如此，对于那些已经在公司里兢兢业业上班的员工来说，享受到的福利就更多了，其中最吸引人的莫过于年终的股票分红。
任正非曾经提出了“工者有其股”的观点，尽量让每一个为华为做出贡献的人都能够享受到华为的股利。作为一家大型且没有上市的跨国公司，任正非在企业发展壮大的那几年完全可以独自掌控公司的股份，或者和其他民营企业家一样，动辄就掌控超过50%的股份。
可是，任正非并没有那样做。他觉得华为想要发展，不是依靠自己一个人或者少数几个人的力量就可以办到的，必须尽可能联合更多的力量、发动更多有才能的人为企业的发展多做贡献。回报作为共享机制中的一部分，就需要将股份这个大蛋糕分给更多的人，让更多的人享受到企业发展带来的股份红利，这样就等于将个人利益和集体利益捆绑在一起了，那么员工的工作积极性自然也就越高了。
任正非虽然是华为的创始人，但是多年来一直在主动稀释自己的股权。截至2009年12月31日，华为控股的股东深圳市华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.58%，任正非持股比例仅仅为1.42%，这个委员会的作用就是代表员工管理他们所持有的股份。换句话说，华为98.58%的股份实际上被分给了华为的其他员工。
很显然，在巨大的经济利益面前，任正非没有独自享用这些财富，而是采取“利益均沾”的原则让更多的员工享受到资本增值带来的财富。2001年底，华为将此前“一元一股”的内部股票改为“虚拟受限股”，公司会根据员工对公司做出的贡献来决定其能够获得的股份，取得认购资格的员工按照公司当年净资产价格购买“虚拟受限股”。截至2011年，这种“虚拟受限股”在华为内部已经派发了98.61亿股，超过6.55万名员工持有股票。
这足以让员工们奋勇前进，保持极佳的工作状态并拥有强烈的归属感。员工明白，自己要想获得丰厚的回报、要想从股利分红中获得更多的钱，唯一办法就是想办法为公司创造更多的价值。
正是依靠这些高工资和高福利，华为一步步将员工培养成为“雷锋”，一步步引导更多的人主动成为“雷锋”。这些利益分享的政策将所有的华为人紧紧捆绑在了一起，使得公司真正成了一个整体。事实上，这么多年来，华为的员工流动性一直很低，员工的忠诚度和归属感在业内比较强。除了一些辞职去创业的人，几乎很少有员工会被其他公司挖走，这恰恰证明了任正非对人才的重视以及在人才管理方面的非凡智慧。
2.干部必须从实践中来
任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中间，那什么用也没有。因此，我们认为，任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨和推行，而在于这个项目是否落地，能否真正地起到切实的作用。
——任正非
在一次华为内部进行的产品市场推广讨论大会上，某部门经理依据过去几年的工作经验提出了一个推广方案。这时候，有一个具有两年工龄的员工突然对这个方案提出了质疑：“这样的推广方案有没有理论支持？”
质疑是每一个华为人的权利，而且公司也欢迎更多的人对他人的工作提出不同的意见和建议，不过这个员工的话一说出口，在场的人立即投来了责备的目光，经理的脸色更是阴沉难堪。按照经理的理解，这个员工虽然是研究生毕业，具有严谨的研究思维模式，知识水平也很高，但是对于一个工作了两年的员工来说，至今仍然用学院的那一套逻辑来做非学院的实践显然不能让人满意，所以经理最后狠狠责备了这个缺乏实践锻炼的员工。
“参加实践活动”“进行实践检验”是华为文化的一部分。在华为内部，任何一个理论、任何一个观点都需要进行实践检验，任何一个干部要想获得提升，同样需要参加实践活动。“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”是华为的一个重要口号，公司内部一直都在倡导这种实践检验人才的标准，并以此作为人才考核的一个重要方式。
任正非曾经明确表示“无实践经验的人不能提拔和重用”，因为没有在实践活动中历练过的人根本没有任何管理经验和能力。他将那些没有经过实践锻炼的机关人员称为职员，这些人缺乏实践的历练，不了解基层工作的情况，常常只懂得纸上谈兵、夸夸其谈，遇事畏畏缩缩，根本拿不出具体解决问题的方法，也承担不了责任，因此根本不适合做管理人员。
正因为如此，任正非要求所有干部必须从基层做起。比如，华为在招聘新员工后，无论对方是海归博士还是毕业于名校的高才生，都一律从基层工作做起，都会被安排在基层工作岗位上。过去，公司曾经从哈佛法学院招聘了几名博士并且将其当成座上宾，不仅给予高薪，还给予更高的职务，可这些博士带来的一些工作流程和方法根本不适合华为的实际情况。很显然，由于他们缺乏实践历练，以至于那些看起来非常不错的理论与现实完全脱节。
经历过这件事后，公司更加注重人才的基层锻炼，就连一些过去参加过实践活动但是缺乏更多基层实践经验的干部，任正非也会重点予以批评，并且会委派他们去一线接受锻炼。在他看来，干部只有深入基层去考察和锻炼，只有参加具体的实践活动，才能了解更多的工作信息，才能了解最真实的工作情况，才能了解员工的真实想法和需求，如此才能方便干部推行并完善自己的管理。
这样做的目的就是为了提升干部的管理水平，杜绝那些只注重理论知识、沉迷于理论研究和纸上文章的“书生干部”。如在企业中，很多管理人员平时最喜欢做的事情就是开会，最喜欢大谈各种思想、各种理论、各种观点，他们更擅长用专业性的、说教式的理论知识来进行管理布局，来指导下属的工作。可是他们并没有尝试深入基层了解情况，也不知道企业发展的现状，更不知道企业最需要的是什么。由于脱离了实际情况，这些理论知识到最后都成了空谈，不仅不能起到指导作用，还因为瞎指挥而影响了企业的正常运行，阻碍了企业正常的发展。
为了能够充分挖掘每个员工的潜能，华为特意设计了著名的五级双通道晋升模式。公司内部会为每一个员工准备两条不同的职业发展通道：第一条是专业通道，第二条是管理通道。这两条通道是平行的，没有交叉，所有员工都可以根据自身特长和意愿，估算自己的实力，从而为自己选择一条最合适的职业发展通道。为了强化这两条通道的过滤功能，公司在每个通道中设置了若干等级，只有连续三年绩效达到12分，才有资格申请更高一级。而想要达到12分，就一定要在实践中接受锻炼，要参加实践活动来提升自己的能力。
这么多年来，华为的内部人才基本上都是通过这两条通道源源不断地输送上来。无论是技术人才还是管理人才，他们都经受住了实践的考验，都具备了丰富的实践经验。对于基层工作的体验、对于员工的了解、对于流程的认识，都达到了一定的水平，完全能够应对当前的管理工作。
实践出真知。好的理论都是从实践中产生的，也只有实践才能真正提升个人的管理水平，才能丰富个人的管理知识，也才能让那些从书本上学习到的管理知识真正发挥出应有的功效。任正非说：“任何一种理论本质上都是不值钱的，因为所有的绩效都是通过劳动和实践创造出来的。”社会学家也认为个人能力的90%来源于实践活动，那些参加实践活动的人，他们在个人的技术、胆识、谋略、见识等方面都要强于那些只动口不动手的“理论家”。所以干部必须从实践中产生，必须利用自己丰富的实践经验来完善自己的管理工作。只有这样，企业整体的管理水平才会提升，企业的管理理念才会得到更好的落实。
3.中高级领导的岗位轮换制
去年（2000年）我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔。凡是到现场的人工资比中研部高500元，一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环，把优良的东西带到基层去了。
——任正非
在IBM公司，在新年第一天上班时，员工们见面后的第一句话通常不是“你好！”，也不是礼貌性地谈论天气情况，他们彼此问得最多的一句话就是：“你今年到哪个部门工作了？”之所以会出现这种奇怪的现象，原因就在于IBM公司一直都在实行一种名为“2-2-3”的岗位轮换制度，即一名员工在一个职位上工作2年，上一年的绩效考核是2（即良好）以上，用3个月时间处理完在原职位所遗留的事务之后，就可以申请调换岗位。因此，很多领导常常每过一段时间就要调换岗位。不管是中层管理者还是普通的员工，他们已经习惯了在任何上司的领导下有条不紊地工作，而正是因为轮岗制度的实行，IBM获得了高速的发展，在企业管理中也爆发出了旺盛的生命力。
作为IBM管理模式的学习者，华为也建立了属于自己的干部岗位轮换制度。华为的某个副总裁给公司写了一个报告，建议任正非对企业中的高层领导采取“一年一换”的策略。这样就不容易形成个人权力和利益圈，也不会导致公司发展出现失衡的现象。任正非觉得很有道理，于是采纳了这条建议，并且迅速展开了高级领导进行轮换的相关工作。
当时，华为为干部轮换制定了两个策略。第一种是所谓的业务轮换，即安排员工做其他业务，如让研发人员去搞中试、生产、服务，让他们对相关的产品有更为明确的理解，从而指导他们接下来的研发工作。任何一个研发人员要想成为高层资深技术人员，都需要相关的工作经验，需要经受住各种实践的考验。
第二种干部轮换则是岗位轮换，即让高级干部的职务在固定的时间内发生变动或进行轮转。如果说业务轮换通常是为了工作的需要，那么岗位轮换更多体现的是管理的需要。正是因为如此，在华为内部，几乎所有的员工都有过轮岗的经历，而这种岗位轮换制度在中高层管理者之间往往要更加频繁。华为明确规定，中高级干部必须强制轮换，像华为前执行副总裁毛生江的职业经历就很具有代表性。毛生江自从1992年进入华为之后，在13年的华为生涯中，个人的工作岗位竟然神奇地横跨了8个部门，职位也随之高高低低变动了8次，他先后担任过华为研发部经理、生产部总经理、终端事业部总经理、华为电气副总裁、华为山东分公司总经理、华为市场部副总裁、华为国际营销部副总裁、华为高级副总裁等一系列职务。
这些不同岗位、不同职位的轮换体验正是华为中高层管理者身上一种典型的特质，绝大部分领导都拥有过好几个职位和头衔。这些干部被调换岗位的原因也多种多样，有的人是因为工作表现不佳，无法在岗位上做出与职位相匹配的成绩，最终被调离到其他岗位上；有的人是因为业绩太突出，已经超出了预期水准，因此需要被提拔到更高的位置上，或者公司希望这些人能够去新的岗位上传播和推广工作经验。
华为之所以会实行干部岗位轮换制度，目的有几个：首先，岗位轮换有利于公司管理技巧的传播。在某个岗位上待久了，他会形成自己的经验和理论。一旦换岗位，他会将这种经验和理念带到新的岗位上，而那些换到这个岗位上的补充者则会带来新的经验和管理知识，这样就实现了内部的交流和分享。
其次，岗位轮换避免了“老干部长期把持要职，掌控权力，而有能力的新人难以上位”的尴尬局面。不仅可以破除权力职位的垄断和小利益团体的出现，还可以为一些优秀干部的快速成长和个人发展创造良好的条件。
第三，通过这种岗位轮换制度，华为不仅促使员工和管理者掌握了多种技能，培养出适应力强、综合素质高的人才，还促进了各部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。
更为重要的是，华为这种人才内部流动制度不仅使人力资本的价值发挥到了最大，同时也带来了更加稳定的体系，一旦华为遭遇动荡的外部环境也能保持高速的发展，不会受到任何干扰。有关华为的轮岗制度，很多人给予了很高的评价，认为华为的每一名员工就像是一台精密仪器中的螺丝钉。即使有人离开，也会马上有合适的人补充上来，因此某个人的离去对整台仪器的运转不会产生任何不利影响。
从干部的角度来说，他们在华为内部可以领到很高的薪水，而随着业务的不断纯熟会渐渐对工作失去兴趣，为此常常会感到无聊。在这种情况下，岗位轮换能够给员工带来新的环境和新的挑战，具有类似于跳槽的新鲜感，这些都有助于干部保持足够的积极性，同时为自己日后提供了良好的职业发展空间。
4.“上层做势，基层做实”
我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子。基层都是务实的，不能务虚。
——任正非
任何一个企业都有明确的分工，尤其是基层人员和上层人员之间的权职界限一定不能模糊，更不能混淆。不过在很多企业中，往往不清楚上层人员要做什么、基层人员要做什么，不清楚上层人员重点要做什么、基层人员重点要做什么。
在面对这个问题时，任正非明确提出了“上层做势，基层做实”的理论，并将其作为华为工作体系中的重要理论。为了推行这一理论，任正非特意将员工分为高、中、低三个层级，而且赋予了每一个层级不同的职责。
他首先明确了高层人员的职责，即集中精力做好企业的蓝图规划和战略制定工作，为员工提供行动的动力和指南。他们的工作任务主要包括制定企业战略目标、确定战略措施、评议和挑选干部、进行监督控制。在任正非看来，企业要想获得更为长远的发展，就必须先制定宏大的远景蓝图和明确的战略目标，这些计划和目标具有强大的指导意义，能够激发员工的工作动力，引导员工的工作方向，并且提升团队的团队意识。反过来说，如果一家公司没有发展目标，没有明确的发展规划，那么企业就会陷入混乱无序的发展状态，变成一只无头苍蝇。不仅如此，任正非还明确了中层人员的职责，那就是制定规划和任务。他们和上层领导一样，都属于做势。
等到所有的工作安排妥当之后，就需要一个执行者来完成这些目标和计划，将这些工作一一落实好。换言之，就是要及时执行下去。这个执行者，其实就是基层员工，他们的职责就是执行命令，将上层的工作计划和目标完全付诸具体的行动当中。
不同的阶层有着不同的职责，不同的职位有着不同的工作，上层要做的是制订计划，基层要做的就是执行计划。从制订计划到执行计划，其实就是一个企业最基本的工作流程和运作模型，而这个流程要想顺利完成，最关键的就是要做到职责分明。一般情况下，华为的高层管理者在制定工作目标后，会将工作目标分解到各个下属部门；而部门的功能在于推动目标的实现，并及时进行监督和考核；接着部门又将工作分配到每个团队以及员工手中，各部门的员工要做的就是按质按量按时地完成这些目标。
不过，这种权责分明的制度在实施的过程中往往会出现问题，很多公司在发展过程中会出现管理混乱的状况，其中很重要的一个原因就是高层人士和基层员工明确了自己的职责，却没有很好地执行下去。可以说，他们意识到了自己应该做什么，却没有约束自己去做好分内之事。如很多上级喜欢开会，经常大谈理念和理论创新，却脱离实际情况，下达的各种命令根本无法实施。此外，很多时候，上层领导缺乏一个系统的、稳定的规划，常常将公司的战略规划改来改去，难以拥有一个明确的目标和方向。结果下层的员工在执行命令时根本搞不清楚自己要执行哪个工作计划，理解不了上层领导的真正意图，以至于工作一直都没能好好执行下去。
从企业发展的经验来看，多数企业的发展并不愁好的建议、好的目标以及好的战略规划，根本性问题是缺少一大批合格的优秀的执行者，能够将规划和目标付诸实施，这才是企业真正应该关心的问题。
有时候上层领导的计划和任务非常合理，也符合企业发展的需求，只不过下层人员的执行力不强，执行者常常自作主张，不听从上边的命令或者借故拖沓，以至于错过了最佳的执行时间，或者不能保质保量地完成，甚至干脆不能完成。这些情况同样会导致企业的发展遭遇停滞，影响企业战略目标的实现。毕竟真正为企业创造利润并且推动企业向前发展的永远都是执行命令的人，执行力低下，企业的发展也就无从谈起。
正因为不同层级、不同流程的人都可能出现问题，任正非希望给这个流程加上一把锁，以确保流程上的每个人都能够按质按量地完成自己的分内工作。为了完善这个流程、强化职责，任正非特意推行了严格的绩效责任制，目的就是为了确保所有的人都能够做好自己的本职工作。比如，他曾经要求所有的干部都要签订《绩效承诺书》，即有针对性地对每一个干部提出一个工作目标和绩效标准。首先，公司会统计干部前一年的工作成绩以及完成的工作指标，然后对新一年的工作提出新的要求和目标，包括客户满意度、人均销售收入、销售订货、销售发货、销售净利润等指标。接着，管理者会将这些指标进行分解，确保下一层级的干部对自己管理的部门负责，并对这些指标立下“军令状”。而基层管理者会要求和命令员工执行下去，确保按时完成上级的工作任务与目标。
通过严格的绩效考核制度，就可以明确知道谁完成了工作任务，谁没有完成公司规定的任务和要求，然后按照考核的标准分别予以奖惩。这样就能够强化他们的职责，同时也能够让上层领导和基层员工相互配合，使得上层的战略规划与现实情况能够有机结合起来、上层的理论指导和基层的具体实践结合起来，从而确保各项规划能够落到实处，并保障企业能够更加平稳地发展下去。
5.人才培训计划
华为不光为自己培养人才，还在为社会培养人才。这些员工到社会上后，也是社会的财富。
——任正非
随着科技的发展，人才已经成了企业发展的第一要素。很多企业都非常注重人才的招收工作，像国外留学的，硕士、博士生毕业的，专业能力突出的，外企工作过的，这样的人才几乎成了所有企业的香饽饽。不过也有一些公司不喜欢一味地从外界引入人才，他们更看重内部的培养，更希望通过持续不断地培养来实现企业内部人才的新老更替，确保企业的人才不会出现断层。
在人才培养方面，很多企业由于缺乏一个合理的培养计划、合理的培养机制，以至于培养的方法比较落后、培训的方法比较单一、培训的投入也比较少，因此很难完成比较完善的人才梯队建设。
在这方面，华为比很多公司做得都好。多年来，公司内部的人才供应一直都以内部培养为主，尽管它此前也从国外引入过一些高端人才，可是效果并不理想，因此任正非决定加大内部人才的培训力度。毕竟不是所有的人才都适合华为，而且大部分人才都无法做到即到即用，最好还是通过培训来完善和提升他们实际的工作能力。
为了确保人才培训计划能够更好地实施下去，任正非要求公司必须建立起合理的人才培养机制。为此，他亲自跑到国外去进行考察和分析，希望能够从西方先进国家那儿汲取营养。后来他在日本发现，那里的企业中非常盛行一种培训制度——“教父制”。这种制度和“黑帮制度”并没有关系，而是一种传帮带的管理机制。也就是说，为了让那些新入职的员工更好更快地融入工作当中去，为了让他们能够更好更快地掌握工作技能，企业会刻意安排一些老员工和管理人员进行辅导。
任正非觉得这种“传帮带”的制度非常实用，而且也适合华为发展的需要，为此他果断从日本企业引入了这个先进的人才培训制度，并将其命名为“导师制”。公司专门为每一个新入职的员工配备一名相应的导师进行指导。导师会详细讲解工作中的细节，传授各种工作经验，并尽可能地让新员工了解工作的一些基本运作原理，这对那些刚从书本理论中脱离出来的新人很有帮助。
经过一段时间的尝试，任正非发现导师制的推行效果有好有坏。除了不同人才、不同导师之间的素养差异原因外，更多时候可能是培训落实不到位。一方面员工学得不够认真，马马虎虎应付了事；另一方面则可能是导师为了保持自身存在的价值和优势，并不愿意传授给其他人更多的知识和经验，所以往往教得不够好、不够负责。为了避免出现导师培训不到位的情况，华为很快制定了相应的奖惩制度，将人才培训计划和导师个人的业绩考核捆绑在一起。
公司做出了明确的规定：企业的导师必须尽可能帮助员工成长，为此需要在定期的述职报告中明确讲述自己该如何帮助员工、培养员工。一旦员工没有进步或者没有得到提拔，那么导师相应地就很难获得提拔。这样一来，导师和新员工之间的利益关系被紧紧地捆绑在了一起，一荣俱荣、一损俱损。无论是对导师还是对新员工来说，都是一种很大的压力。为了不至于落伍，导师和接受培训的员工之间通常会密切配合，践行公司的培训计划。
华为一直是一个非常注重经验积累和经验学习的企业，总是善于借鉴过去的发展经验来指导当下的工作，在人才培训方面同样如此。任正非认为，真正对新入职的员工有帮助的人应该是那些老员工，他们的工作经验更丰富，更知道该如何从容应对工作当中出现的状况，因此在指导方面更具发言权。不过老员工的人数毕竟有限，而且他们不能因为培训新人而耽误了自己的工作。为了解决这个问题，任正非想了一个好办法，他建议公司继续聘用那些到了退休年纪的老专家、老员工，让他们留在公司里，将自己的工作经验和技术传递给更多的新人，从而达到经验传承的效果，确保更多的新人能够快速成长起来。
让有经验的人带动新人，让有经验的人管理新人，几乎成了华为一道亮丽的风景线，这也是确保华为能够实现人才更替的一个重要保障。可以说，除了创业初期遭遇人才匮乏的危机之外，华为在之后二十几年的发展过程中从来没有出现大面积的“人才荒”，老员工退休之后，总有大批新人及时顶替补充上来。
任正非也明白，人才培养是一项大工程，并不是简单的某一个制度、某一种方法就可以完成的，它需要一个系统的、全面的体系来支撑。所以除推行导师制外，华为在公司内部主动开设了各种各样的培训课程。公司在招收新人之后，会对他们的能力和特点做一个大致的了解，然后分析和确定公司内部对各类人才的需求，最后对不同类型的人才相应地进行归类，针对性地将他们放入不同的资源池中进行系统的培训。具有研发特长的新人，会被安排学习和研发相关的培训；倾向于市场营销的新人，会进入市场营销培训课接受培训；喜欢财务知识的新人，则专门接受财务方面的培训。
不仅如此，公司规定每一个新人都要进入基层去参加实践活动，即接受不同培训知识的新人必须进入相应的部门进行考验，要在岗位上实现理论和实践的精确结合。可以说，不同的课程能够满足不同类型人才的需要，也能够满足公司发展的需要，从而为公司真正培养出专业性的人才。
到了1997年，华为又建立起比较完善的任职资格管理体系，以此规范了人才的选拔和培养标准。这个任职资格管理体系与导师制、课程安排的培训计划相得益彰，共同构建了一个科学、完善、系统的华为人才培训体系。
6.末位淘汰制下的竞争法则
我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。
——任正非
自从20世纪90年代中后期开始，华为就开始走上了快速扩张的发展道路，一度被其他竞争对手称为狼群。20多年过去了，华为仍然保持着强大的竞争力，依然表现得像狼一样令对手恐惧。很多人都在疑惑，在国内，很少有民营企业能够像华为一样，数十年保持高度的注意力。为什么华为能够长时间保持这样的竞争力，又是什么推动了华为的竞争意识在人才更替中顺利传承？
如果说华为表现得像狼一样，那么只能说华为比任何公司都更懂得居安思危的道理，比谁都更懂得保持强烈的危机意识。任正非认为，一个企业发展过程中的最大阻碍就是危机意识薄弱，他曾经说过：“十多年来，我天天思考的都是失败。对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。”整个企业的发展并不是自己一个人就能够决定的，他同时也希望员工能够保持高度警惕性和危机意识。2001年3月，任正非发表了《华为的冬天》这篇文章，提出了一个非常严肃而现实的问题：“公司所有员工是否考虑过：如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。”
当时，华为发展势头良好，几乎没有遇到什么太大的阻碍，可是任正非认为无论是外在还是内在环境都可能会对企业的发展造成毁灭性的影响。为此他必须培养员工的危机意识，这种危机感不仅仅表现在对企业外部发展环境的关注和警惕，也表现在内部的竞争之中。他希望公司内部的所有人都能够保持专注，保持强烈的竞争意识。
在《华为的冬天》这篇文章中，任正非这样说道：“如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。”在这句话当中任正非特意强调了一点，那就是重点打造一支强劲队伍的重要性，这是企业获得生存和竞争优势的关键。该如何去打造一支有竞争力的强大队伍呢？最好的办法就是通过内部的考核和淘汰制度实现内部的优胜劣汰，激活队伍的活力，从而确保队伍的竞争力和战斗力。
在华为，最重要的一个考核制度就是末位淘汰制。所谓末位淘汰制，指的是那些绩效排在最后5%的员工可能会受到公司的惩处，甚至直接被淘汰掉。在一个企业中肯定有人会成为那个倒数的5%，肯定会有人在整个队伍中面临被淘汰的风险，这种淘汰制度虽然有些残忍，但是对华为的发展至关重要。首先，它能够促使华为及时淘汰那些技术能力相对落后的人，确保队伍始终保持最强大的战斗力；其次，对于员工而言，公司内部的员工基本上都是精英，因此对每一个员工来说，他们的竞争对手都是非常强大的，稍有不慎就可能会被对方淘汰，因此他们必定会保持高度的危机意识，并且想办法去努力提升自己的能力。
实际上早在1999年，华为曾经就有过一次大范围的淘汰事件。当时中国移动从中国电信中分拆出来，导致了华为的订单大幅度减少，很多员工都没有达标。公司做出了淘汰10%的决定，此举引起了很大争议，但也给每一个员工提了一个醒，让他们意识到自己不可能永远安安稳稳地每个月从公司领走大笔薪水。
在绝大多数时候，公司的淘汰率都控制在5%以内，会对那些不合格的员工、工作表现不佳的员工，予以降薪和降级处理。任正非自己也承认，末位淘汰制更多时候针对的是不努力工作、不能胜任工作的落伍者，而不是变相的裁员计划。对于华为来说，由于现金充足，根本没有必要进行裁员，也没有大的结构性的裁员计划。但是5%的指标对于多数人而言，仍然是一把悬在头顶的达摩克利斯之剑，让他们时时注意自己的竞争环境和工作状态。华为正是依靠这个考核制度来激活整个队伍，保证整个队伍不会陷入一种僵化的、麻木的、不知进取的状态。
任正非曾经去国外考察，发现美国通用电气公司之所以100多年来都保持强大的竞争力，就是因为实施了“活力曲线”的淘汰制度；而西点军校能够几百年保持活力，也是因为实施了末位淘汰制。这些组织能够保持基业长青，能够在各个竞争年代都保持活力，就是因为他们内部的换血措施做得非常到位，就是因为他们能够通过不断的内部淘汰和内部更新，来保持与时俱进的姿态，确保自己不会被新时代的发展所淘汰，而这恰恰是任正非和华为最最需要的。
换个角度来说，末位淘汰制的实施就是要打破“进入华为就等于抢到了金饭碗”的思维，就是要时刻提醒所有的华为人一定要保持向上的奋进姿态，保持高度的专注度和危机意识，千万不要轻易被别人赶超，否则下一个离开华为的就是你。出于这个目的，华为一直都强调一定要将这个制度彻底贯彻下去，因为公司总是需要新鲜的血液，而一些老化的、陈旧的、失去活力的瘀血则要及时排出体外。只有保持新老更替和循环，才能让企业长久地发展下去，才能让企业保持长久的竞争力。
7.坚持自我批判
华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
——任正非
无论是对个人还是对一个企业来说，最值得担心的事情并不是出现错误，不是有很多缺点，而是出现这些错误和缺点时没有立即去承认和加以改正。在很多时候，为了保持更好的形象，为了让自己看上去更强大，我们常常会选择忽略或者掩饰自身的缺陷和不足，会主动过滤掉那些错误，而这种自欺欺人的做法只会让自己在错误中越陷越深，将缺陷不断放大。
任正非是一个非常理性的人。他意识到，如果企业对自己的不足选择视而不见，那么将会成为重大隐患。所以他随时欢迎外界对自己、对华为提出各种批评，他也会虚心接受各种合理的批评，希望借助外界的批评来进行自身的修复。不仅如此，任正非还提倡公司内部的所有人员、所有部门进行自我批评。如果说批评是一种止血行为，那么自我批评不仅仅具有止血功能，更是一种预防出血的好方法。他多次在华为内部进行轰轰烈烈的自我批判运动，并且培养了一种自我批判的文化氛围。
首先在市场营销系统内进行自我批判。这个系统和部门处于最前线，是最敏感、最活跃的部门，而且也是掌握企业发展命脉的重要部门。市场营销部门如果故步自封，不积极进取，那么就会和市场脱节。任正非建议，市场营销部门的每一个职员、每一个管理人员都要进行自我批判，迅速地调整、改正一切必须改正的错误，尽早地意识到自身存在的缺陷和问题，从而更好地融入市场发展的环境中去。比如，集体大辞职事件，从本质上说，就是市场营销部门所有成员一次思想上、精神上的自我批判，而这也开创了公司干部职位流动的先例。
为了加大自我批判的力度，公司将过去的客户经理制转变为客户代表制，目的就是加强自我批判的强度。过去，客户经理的目标很明确，是单方向的、推介式的，就是为了单纯地和客户进行联系。当他们转变成客户代表时，就必须代表客户来监督公司的运作，要站在客户的立场来批评公司。如果客户代表没有及时提出批评，就会被视为失职的表现。如果客户代表胡乱批评公司，考评同样会受到影响。
客户代表制度的出现实际上是市场部的一次自我批评，通过客户代表实事求是的批评，促使市场部及时改进自己的工作方式，从而更好地满足市场和客户的需求，给予客户更为完善的服务。
其次是生产研发部门的自我批判。任正非认为，中国人具有散漫、自由、耽于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新等缺点。很多生产研发人员缺乏耐心和恒心，平时不喜欢从事枯燥乏味的工作，很容易因为重复性的工作而产生审美疲劳，而且不喜欢受到过多的约束，缺乏职业素养。此外，他们做事往往凭借一腔热血，很少考虑产品和技术是否适用、是否实用，这些缺点恰恰是影响产品研发和生产的阻碍。为了确保打造出世界一流的产品，为了让企业始终保持强大的创新能力和研发能力，任正非主张生产研发部门的工作人员进行自我批评，及时改正身上的缺陷和不足。
华为是一个非常注重研发的企业，每年都会投入大量的人力，物力和资金，但是大投入并不意味着公司就能够容忍员工胡乱进行研发。为了防止在研发中造成不必要的浪费，华为此前多次开展了“反幼稚”活动，目的就是批判那些缺乏市场化、工程化意识，在开发过程中只注重实验室性能，而忽视技术、产品的市场价值以及推广问题的研发人员。
每次开展这样的活动时，总有一些研发人员会主动上台“领奖”，那些奖品就是他们在工作失误中产生的废品。公司也会给他们发放由此造成的其他损失的凭证。每次活动都笑料百出，员工上台后会遭受大家的嘲笑，可是任何一个犯错的研发人员都会大方地承认自己的错误，并且心甘情愿地接受惩罚和监督，以此来激励和监督自己的工作。
第三，在管理层方面，任正非同样要求干部进行自我批判。在中国，权威是一个非常重要的社会元素，权威的存在往往会影响大众的看法，也会影响权威者的个人素养。在一个企业中，管理者通常就是权威，不同层级、不同部门的管理人员往往会成为各自领域内的权威人士，这些人与普通员工相比具备一定的优势，但这些优势并不意味着他们就不会犯错。但在很多时候，没有人敢对管理者犯下的错误指手画脚，提出批评。有些管理人员为了打造正面的个人形象，也会掩饰自己的缺陷和错误，明知道自己做错了也不会轻易认错。
为此，任正非要求管理人员一定要主动认错，主动进行自我批判，要将自身的缺点暴露在大众的监督之下，要让自身的错误得到及时的纠正。任正非曾经主持编撰了《我们眼中的管理问题》一书，并要求中高层的干部进行自我批评、自我反省，在书中发表文章指出自身的不足之处。在《管理优化》这些文件中，公司也多次提及自己面临的问题和存在的不足之处。同时还创立了“心声社区”，让干部在社区里做检讨、做自我分析，同时接受员工的监督和批评。
无论是生产研发部门和市场部的自我批判，还是企业中高层管理者的自我反省，其实都遵循了一些最基本的批判原则。比如，华为要求每一个管理者和员工在犯错时不要找借口掩饰过去，而是要直面错误，并且主动记住自己曾经犯下的错误。因此每一次犯错后，犯错者都会将自己的错误记录下来，并在下一次工作的时候进行查看，以此来警醒自己。这几乎成了一个习惯。而正是这样的习惯，使得他们不会在同样的问题上犯第二遍错误，能够将工作做到精益求精。
此外，任正非一直要求员工进行思考。只有思考才能反省自己，才能找出问题所在。他曾经说过：“我的水平为什么比你们高？”大家回答说：“不知道。”任正非接着说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中都能比你们多体悟一点点东西。事情做多了，水平自然就提高了。”任正非希望员工们在努力工作之余抽出一点时间来思考一下自己的工作，在思考中反省和提升自己。
无论是从动机还是从最终实现的效果来看，自我反省以及自我批判都显示出了华为企业文化与管理文化的成熟，也展示出了管理者和员工所具备的职业化的特质，而这些恰恰是多年来华为能够迅速发现问题并及时应对各种转型的原因之一。自我批判文化的传播让整个华为都保持一种开放的状态，让整个华为都确保拥有足够强大的自我修正能力。
8.尽心与尽力是两回事
尽心与尽力是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部，用心的干部即使技术上差一点也会赶上来，因为他会积极开动脑筋想方设法去工作。
——任正非《中研传输部汇报纪要》
2011年4月，任正非在一次内部讨论中，依据华为的基本情况对公司职员进行了划分：第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。这三个类别的划分显示出的是员工的一种工作状态。对于普通劳动者而言，他们的想法很简单，就是为了赚钱养家，他们通常只是做好自己该做的事，只做一些上级吩咐必须做的事情。对于一般奋斗者来说，这类人的工作积极性比普通劳动者更高一些，想法也更多一些，工作中也能尽力而为。对于第三类有成效的奋斗者来说，他们的工作主动性和积极性最高，对于工作能够全身心地投入。换句话说，他们是真正用心、尽心地在应对自己的工作。
如果将一般奋斗者和有成效的奋斗者进行对比，就会发现二者之间的区别并不仅仅在于双方的工作效果，还在于工作的投入程度。因为对于华为的所有员工而言，他们中的多数人都可以称得上是精英分子，学识和能力上的差异并不大，影响他们工作成果最重要的原因通常就是专注度和投入度。一个投入度更高的员工往往能够为华为做出更大的贡献，也能创造更大的价值。
对于这种投入度上的差别，任正非将其称为尽心与尽力，而这也是很多企业员工都会存在的问题。比如，每当上级领导询问“有没有把握做好工作”时，员工常常会回答说“尽力而为”。“尽力而为”看起来是一个非常敬业的词，实际上这是一个相对保守的说法，因为个人的潜能是很大的，个人的力量完全可以释放得更充分一些。尽力而为究竟是一个什么限度，谁也说不清楚，也没有人知道这些员工是否真的倾尽全力去完成任务了，不知道他们能不能完成工作目标。
可以说，“尽力而为”的潜台词通常是“我的能力只有这么多，所以我就只能做这么多”。而“尽心”的潜台词是，“我一定会完成任务，而且还能做得更多、更好”。从这点来说，尽力工作看起来还不错，实际上是一种自我设限的行为。他们只对自己的能力负责，缺乏进取心，更多地表现出一种宿命感。而且在很多时候，“尽力而为”反而会成为一个托词，如有的员工不想执行任务或者害怕失败，或者不想浪费太多时间和精力在这上面，就会勉强地用一句“尽力而为”来敷衍，而不是直接告诉领导“我一定会完成任务”。在这种情况下，任何一个领导都不得不重新考虑一下自己是不是要将这个任务交给对方。
对于尽心去工作的人来说，情况则好很多。尽心工作的员工，哪怕能力差一点、技术差一点、困难多一点，他们也会通过全心全意的投入来进行工作。尽心工作体现的是一种积极负责的态度，不论能力有多少，不论困难有多大，都会用心去做。执行者会对自己的工作目标负责，会发挥出自己所有的力量去完成工作。
很多人会抱怨，为什么自己每天都在努力工作，却始终难以获得领导的认可呢？也许多数人都没有想过，自己只是尽力去工作而没有尽心去做。对他们而言，这份工作能不能完成与自己几乎没有太大的关系，他们只负责去做，而不是负责去做好。从专注度、积极性、耐性、克服困难的决心、完成工作的欲望、想要做到最佳的想法以及责任感上说，他们在这些方面都做得不够好。
对于多数人而言，如果他们现有的能力值达到了1，那么在工作中他们可能最多只愿意发挥出1的能力值，很多时候可能只发挥出了0.8的水平。而对于那些尽心工作的员工来说，哪怕自己的能力值达不到1，他们也会想办法激发出潜力，甚至达到高于1的工作水平，因为完成工作且更好地完成工作目标始终被他们摆在第一位。尽心工作的人往往更容易获得赏识和重用，因为企业是需要发展的，是需要不断进步、不断获得突破的。一个给自己设限、不懂得主动突破的人，不会为企业的进步带来多少帮助；而尽心去工作的人，足够忠诚，也对自己的工作足够负责。
20世纪90年代，任正非去朗讯公司的贝尔实验室进行考察。当时让他印象最深刻的并不是那些新产品和新技术，也不是那些优越的研发环境，而是那些疯狂的工作者和研发者。这些人不顾一切地投入工作中去，甚至达到了忘我的境界，这一点令任正非佩服不已。华为里有很多尽力工作的人，但是很少有人像贝尔实验室的研发者一样全身心地投入进去，他们是真正热爱且能够负责到底的好员工。任正非当时就一直在想，要是华为也有这么多尽心工作的人就好了，这样就可以为企业的持续发展和创新提供强大的人力保障。
任正非在1996年的一次内部讲话中这样说道：“我相信在座的人都是尽力的干部，但是否尽心就不一定。你要想成为高级干部就得尽心。全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部，是中低层干部，尽心才是好干部。”任正非认为“尽力”是一种没有目标性的完成任务，是缺乏责任感的体现。而“尽心”则是一种态度问题，证明了员工真的是拿出足够的诚意和努力投入工作当中，证明了员工真的是一直在想办法寻求突破，一直都在以完成工作任务为目标。
华为在管理人才时常常会以“尽力”还是“尽心”作为考核的标准，通常只有那些尽心工作的人才最有机会获得晋升，能够赢得公司的信任。那些看上去尽力工作的人，虽然对公司的发展也有贡献，而且也确实能够产生一些价值，但相对而言，他们的提拔会受到更为严格的审核。
9.纪律是保持行动一致的前提
德国人对工作一丝不苟的精神主要表现在对制度、纪律的严格执行和对工艺近乎完美的追求上。严格的纪律性给德国人带来了公平的竞争环境，大家都严格遵守着共同的制度，公平发展。对工艺的完美追求和精益求精的精神使德国的产品永葆一流，他们的许多产品都是以精取胜，成为世界知名的品牌。在一个公平的竞争环境下，大家只有靠质量赢得客户与发展的机会。相反，如若在一个没有纪律、没有公平的环境中，谁还会精心研发技术呢？唯有偷工减料、以次充好才能求得暂时的发展。
——任正非《致新员工的一封信》
任正非曾经在部队里待过一段时间，部队生活养成了他艰苦奋斗的作风，养成了他不屈不挠的意志，同时也让他成了一个守纪律的军人。这样的经历在他创业之后成了管理中的一些范本，他在某种程度上将军队里的一些管理方法和管理思想搬到了企业管理当中，并以此来打造一支具富有纪律性的强大队伍。
在华为，任正非几乎把纪律性贯彻到了员工工作的每一个细节中，可以说员工身上经常能够看到军人的烙印。比如，任正非要求每一个员工学着唱军歌，公司每次在召开员工大会之前，都会坐在一起唱《团结就是力量》《解放军军歌》等革命歌曲。华为可能是唯一要求唱这些歌曲的企业。通过唱革命歌曲，可以为华为员工注入更多的战斗激情，同时也增强了员工的组织性、纪律性和集体意识。
在日常的工作和培训中，遵守纪律更是任正非一直强调的重点。比如，任正非要求员工早上不仅要按时起床，还要把被子叠得整齐；要按时上下班，走路的步子要正，站立时要昂首挺胸，说话要铿锵有力。从进入华为的第一天起，所有员工的饮食起居都要接受最严格的审查，只要不合格就会被通报批评，至于那些屡教不改的人通常会予以开除。
在新员工的纪律培训中有一条规定：“皮鞋、西裤、衬衫、领带一个都不能少。”这是任正非给每一个参加纪律培训的员工下达的死命令。如果谁在培训课上缺少了其中一样，那么就要接受惩罚。不仅如此，华为对于着装的颜色甚至也有硬性规定：皮鞋必须是黑色的，衬衫必须是白色无条纹的，西裤是黑色的，袜子是深色的。这种颜色的搭配不能出错，如果有人穿错了颜色，那么公司就会对他进行处罚，通常是扣除部分工资。
很多参加纪律培训的员工都对华为的军事化管理心有余悸。据他们回忆，在培训期间，员工通常在晚上12：00准时熄灯入睡，早上5：30则要起床。如果谁晚上吵吵闹闹不肯睡觉，那么就会面临处罚。同样的，早上如果有人因为起床太晚而迟到，就要被公司扣除3分（基本分是20分）。有些员工有时候会觉得偶尔扣除3分也没什么，可是华为为了警示所有人必须遵守规则，实行“连坐”制度。也就是说，一个宿舍里的员工迟到后，不仅该员工要被扣除3分，而且整个宿舍的人都要被扣除3分。不仅如此，毗邻该宿舍的宿舍同样要每人扣除3分，即如果107宿舍有人因为睡懒觉而迟到，那么整个107宿舍的员工都要被扣分，106和108宿舍的员工也会跟着遭殃。这种让人恐慌的制度，使得没有人敢轻易犯错。有些人觉得这个制度太过残酷，可是对于华为来说，当一个公司以整个团队的形式出现在竞争场合时，一个不守纪律的人往往会影响整个团队的作战计划，还可能会让整个团队陷入困境。
任正非一直强调，华为人要像狼一样结成一个团队。狼本身就是纪律性非常强的动物，无论是哪一匹狼都会准确地知道自己在群里的地位，了解自己的职责，知道如何去配合团队的行动。狼是高度协同且富有纪律性的动物，绝对不会因为自己的冒失或者违规行动而拖累整个团队。任正非希望华为人都能够像狼一样，都能具备狼的纪律性。只有这样，整个团队才会在统一管理下形成更加强大的战斗力。这种纪律性是任正非一直希望达成的“职业化、规范化和标准化”的重要保障，也是他致力于打造企业文化的一个重要保障。
现如今，有很多企业家都抱怨企业不好管理，抱怨制度不管用，抱怨企业缺乏企业文化。其实并不是这些企业家缺乏好的管理理念，也并不是因为他们无法提出很好的建议，而是因为他们没有注重对员工的纪律性进行管理，以至于员工缺乏足够的执行力，做事不守规章制度，常常按照主观意愿行动；员工之间各自为政，缺乏默契，行动不统一，让整个团队看起来像是一盘散沙。只有提升员工的纪律性，明确每个员工的任务和责任，确保他们能够按照规章制度办事，能够按照上级下达的命令办事，并且能够配合团队的行动，整个团队的效率才会得到提升，企业的发展才会有保障。
不过，纪律并不是员工个人的纪律，而是整个公司需要遵守的纪律。无论是自上而下还是自下而上，整个团队都应该培养纪律性，都需要遵守制度。对员工来说是这样，对管理层来说更是如此，他们更需要做好榜样，绝对不能按照个人的想法来进行管理。
很多人认为，华为的军事化管理过分压制了个人自由，最后只会将员工培养成一个工作机器。任正非并不这样看。首先，他认为没有绝对的自由，自由原本就是受到约束的。缺乏约束的自由会成为脱缰的野马，最后反而会带来很强的负面效应。其次，华为并没有完全压抑员工的自由。他在管理中给予了员工一定的自主活动空间和思维活动空间，员工可以按照自己的想法在一定程度上和一定范围内规划自己的工作，公司不会完全加以干涉，也没有将员工与集体对立起来。对任正非而言，公司可以保障员工的自由，只不过员工的行为必须遵守规章制度，必须服从公司的管理且不能违背公司的利益，这种高度自觉的纪律性才是员工应该有的自由。