传统企业三级跳
一级跳：苦练超级效率
传统企业要提升效率的三个方向，上一章已经论述。每个传统企业都可以尽快开始做的事情是使用互联网（电商、社会化传播等），以提高自己接触客户的技术效率。
除了明确方向，还要有心态上的转变。前些天在某互联网公司的会议室看到一块牌子：“每一分钟，互联网行业都有一个公司崛起或灭亡。”说得很对。互联网是一个高度市场化的行业，用户抛弃你只是指尖一点，危机感逼着从业者拼命工作。互联网对传统行业的冲击，首先不是来自“高大上”的商业模式，而是来自这种充分竞争下被逼出来的效率优势。
传统企业不要幻想走捷径，必须有“苦练”效率的觉悟，让自己在全新的效率等级上运作。转型，不是做好酸辣汤最后的那一把白胡椒面，有化腐朽为神奇的效果；转型，是炖老汤，唯一的诀窍就是：炖100年不断火。
二级跳：抢夺用户时间
前面说过，在移动互联网时代，企业抢夺的是用户的时间。前些天和朋友一起吃饭，朋友E告诉我她去唱K，用手机APP直接在手机上点歌；朋友R告诉我，他新买的单反相机，用手机APP同步取景和拍照。手机已经变成人体的一个器官，移动互联网就是这样进入我们的生活。开发APP正在成为抢夺用户时间的一个利器。
要抢占用户时间，传统企业普遍可以做的一件事是展开社会化营销。找到适合自己的产品或服务做平台传播的社区：论坛、微博或微信、QQ空间。
我在2014年初参加过一个“牛微联盟大会”，所谓“牛微”就是微博粉丝数超过100万，或者微信公众号订阅数超过20万的人。我的微博有大约150万的粉丝，成为100个与会者之一。这100个人的粉丝加在一起一共是6亿。
这些人不是李开复这样的名人，是大家都没听说过的人，这些人在微博上努力运营，掌握了话语权。我只有150万粉丝，远比他们少，但也已经超过了中国最大报纸的日发行量。我如果在微博上说一句哪个公司的产品不好，很可能那个公司就会立刻打电话给我，说到底出了什么问题，我们聊一聊。
还有个例子，有个小兄弟在微信上说了一句话，“告诉大家一个好消息和一个坏消息，大家想先听哪一个。”这句话没有什么特殊的含义，但却引来了3335个评论。他的微信上有63万个想加他的人。
这就是新媒体时代。世界的话语权已经彻底地转交了。不在于企业大小，懂得掌握话语权的人才能拥有话语权。
“两会”期间，中国移动的负责人回应套餐用不完为什么不能移到下个月，他说你们买肯德基的全家桶套餐的时候，吃不完能把它退给肯德基吗？这个回应貌似有些道理，但在微博上被到处转发，骂声一片。
肯德基得知消息，也在官方微博上回应，说我们的套餐吃不完虽然不能退，但是你可以拿回家继续吃，也可以给别人吃，总之，剩下的食物属于你。这条微博又被疯狂地转发。
就在这140个字之间，带来的影响是极度正面的分享或极度负面的传播。
这就是互联网传播的威力。现在找公关公司的时代已经过去了，企业家们纷纷亲自出马做企业形象的代言人。因为企业自己就是媒体。自媒体的威力有多大？举个例子，前段时间有人找我，让我帮他写一篇文章。我从来不帮别人写软文，但对这个事情有兴趣了解，就问写一篇文章多少钱，他说一个字100块钱，这意味着1000字就是10万块钱。
所以，在今天，怎样抢夺话语权，掌握用户时间，玩法已经彻底变掉了。
三级跳：颠覆价值主张
当把用户的时间抢过来之后，就要创造新的价值，我把它叫作颠覆价值主张。
举两个例子。1985年张瑞敏不顾反对和请求，毅然砸掉76台不合格的冰箱，真正在工人心中树立了质量意识，才有了后来的海尔品牌走向全国、走向全球。还有一个例子是苹果1984年拍了一个广告，一个女孩子拿着大锤子砸向大屏幕，它代表着IBM这样老旧的公司，砸完之后，出来一句话，“1984年将不会再是1984年。”作家奥威尔曾写过一本著名小说《1984》，社会处于极权统治之下，每个人都被管控，没有自己的思想。这个广告的意思就是要打破这种统治，进行颠覆式的创新。如果说海尔把冰箱做好是延续性的创新，那苹果发明个人电脑就是一种颠覆式的创新。
那么，新的价值主张怎么来？途径之一是从大数据分析获得。
互联网界有个词叫“云端”。在“端”这边已经有很多的发展了，比如电脑、智能手机、可穿戴设备。另外一边是“云”，主要是计算能力和对数据的分析。
对数据的分析是未来的一个大趋势。在2014年“两会”期间，百度的李彦宏、小米的雷军在很多场合发言，希望政府开放很多数据，让可以对公众开放的数据有很大的储量。当这些数据被开放了，我相信很多分析性、咨询性的公司会有大量的机会，比如说，他们可以找到什么样的人跟买什么样的东西会有一定的关联。有不少科学家说，未来的数据每两年会翻一番，未来最有前途的职业是数理统计师，他们能发现数据之间的关联，能在数据上找到很多新的商业机会、商业价值。
历史上苹果公司、IBM都靠发现新的市场而获得了新生，利用好大数据，不少传统企业也能发现新蛋糕。
三个战略建议
第一个建议：逐步放弃基于信息不对称的既得利益
传统企业转型面临的最大问题，是组织的问题，即组织是否愿意放弃信息不对称带来的既得利益。反清复明式的变革不叫转型，利用互联网保护原有的商业模式一定会失败，互联网就是要让信息变得对称，不可能保护信息不对称。因此企业要未雨绸缪，逐步地放弃既得利益，在这个过程中形成新的盈利点。
我认为，媒体、商业地产、零售、银行、券商经纪、殡葬、医药、教育，这些传统行业必须尽快转型，否则会遭到互联网信息透明化的严重冲击。
我们先来看看商业地产。虽然有了网店，但基于地理位置的消费依然会存在，你的生活半径一般是在三公里范围内，比如在附近吃饭、理发。互联网主要是对商业地产中的一种商业模式——商场产生明显冲击。商场的商业模式是抽成的，你在一家店里买东西，要去另外一个地方刷卡，这是因为商场要对商家抽成。还有一种商业地产叫Shopping Mall，它是收固定租金的，我们在店里买东西是可以直接刷卡走人的。
商场会受到互联网的重大打击，因为提成制度使它的价格明显偏高（大商场一楼卖的东西售价基本上是成本的10倍以上，其他楼层是5倍以上）。Shopping Mall这种商业模式会比较长久地存在，不仅因为它不提成，还因为它配备了咖啡馆、餐厅、影院，体验型经济使得它比商场更能吸引人流，留住顾客。
胡泳的文章《高质量新闻的命运》为我们揭示了传统媒体被互联网冲击的原因和惨状。
美国报纸平均下来，管理成本占14%，纸张占16%，印刷占20%，发行占9%，广告开销占14%，最后留给内容生产的只有27%。纸张、印刷和发行成本使得报纸注定变得比较昂贵，让它在面对互联网媒体时，沦为了奢侈品。
2007年～2012年，在美国众多产业中，报业的衰退最严重，萎缩了令人吃惊的28.4%。近年来，美国宣布停刊的报纸已超过200家。来看一个具体案例，《旧金山纪事报》2005年的发行量下跌了16.6%，降至40万份；2006年降至37万份；2007年，1/4的编辑部人员被裁撤。2008年，继续亏损5000万美元。
再看一个例子，当一个人有殡葬服务需要的时候，他是不会还价的，这里面有超高利润。天使投资人徐小平投资了一家公司叫彼岸，以互联网方式冲击传统的殡葬行业。2014年新华社报道了它的运作模式：
据新华社北京4月5日新媒体专电在网络搜索页面上敲入“彼岸殡葬”，一个蓝白色相间的清肃网页跃然眼前。寿衣、骨灰盒等殡葬用品价格一目了然，服务流程明确清晰。率先尝试O2O模式的殡葬品牌“彼岸”在中国殡葬市场可谓独树一帜。
“决定做‘彼岸’，最初是因为自己的切肤之痛。”“80后”小伙王丹是“彼岸”的创始人之一，母亲的离世使他开始接触并了解殡葬业。“一些殡葬制品价格昂贵，但质价严重不符。还有些服务人员在紧急关头以各种名义增加收费项目。”这些现象让王丹和朋友们深感愤怒与无奈，于是几个有着相似经历的年轻人一拍即合，决定创办“线下连锁+线上电商”即O2O模式的“彼岸”。
“公开透明的价格展示是彼岸的特色之一。”工作人员白继伟向记者展示了彼岸的殡葬用品清单，其中男士西服的价格是1200元，男士中山装价格为980元。是否烫金，是否真丝面料，不同款式均明码标价，供逝者家属选择。“这样全套殡葬用品，家属的每一分钱花在什么地方都有据可查。”
与传统实体店相比，O2O模式销售的殡葬用品价格相对便宜。以黑檀木骨灰盒为例，“彼岸”的价格不足6000元，这个价格大概是实体店的1/4。
“从2013年3月开店以来，彼岸一共接待了400名顾客。”王丹告诉记者，彼岸最终希望通过“走量”实现盈利。目前，彼岸门店每天的顾客量约为1人，核算人力、房租等成本在内，仍然还处在赔本状态，但对未来的前景，他们抱有期待。
趁着“彼岸”这样的互联网化公司还在起步期，基于信息不对称的传统行业得加快转型步伐了。
第二个建议：做个基本决定，做产品还是做平台
做平台和做产品需要完全不一样的能力。做平台的能力是把用户的数量提升到特别高的水平上，快速突破引爆点。可能一开始你很快有了几万个买家和卖家，但过段时间数量就涨不上去了。这可能是因为世界上有3%～5%的人是愿意尝鲜的，但这批人就这么多，所以过了一段时间人数就停止上涨了。所以如果你是老板，说这个月不错，有3万用户了，下个月做到6万，再下个月做到10万，再过一个月做到20万。这个要求是不靠谱的，互联网用户数量不是这个涨法。
从开始传播到引爆点，这个过程是极其痛苦的，但也是所有互联网公司的必经之路。这个过程一定要靠一些非网络的手段来完成，比如说免费。为什么淘宝和360杀毒软件要免费？就是自己花钱要把用户买进来，要从传播点达到引爆点。只有过了引爆点，买家和卖家才会相互促进，产生正效应，没到达这个引爆点，只会产生负向促进效应。比如世纪佳缘刚开始时，男孩子上来一看，没有多少女孩子，就走了；女孩子上来一看，没有多少男孩子，也走了。大家一走，人就更少了，后面的人就更没有兴趣了。这就需要大资本来支撑平台型企业渡过艰难期。
所以，如果你要做平台，一定要懂得怎么突破引爆点，怎么用大资本来支撑你的运营。
做产品也有两种思路。一种是做标品，就像“佣金宝”，国金证券用接近免费的万分之二的交易佣金率和腾讯合作，消耗其6亿用户，说不定比其他单独做的证券公司拿千分之一的佣金赚的钱还要多。做标品，就要苦练超级效率，做出价格特别低廉的超级大产品，才有可能在互联网上做出标品，或叫爆品。
或者走另外一条路，做高附加值产品，只有你才能做得出来，无可取代，每一个都特别贵。这种产品在互联网上也会卖得很好。但这种产品特别考验你的核心能力，你是不是更懂消费者，你的产品是不是真的和别人有差异，一切的市场化因素都被体现出来了。
做产品的这两条路也都不容易，需要付出巨大努力。
第三个建议：做颠覆推演，设计转型路径图
中国互联网有三巨头：百度、阿里巴巴、腾讯。这三家公司斗得很厉害。但现在阿里巴巴和腾讯打得很厉害，较少听到百度的声音了。
我们用电脑上网时基本上会先打开浏览器，然后用搜索引擎作为第一个入口，所以百度是当然的老大。可是到了移动互联网时代，我们基本上不太会用手机百度或手机浏览器了，所以行业座次就会重排了。
所有人在移动互联网时代，都站在同一个起跑线上。再厉害的行业大佬，都可能会因为移动互联网，重新排座次，所以传统企业需要做一次颠覆推演——针对移动互联网时代，试着推导如何颠覆自己的公司。
前面提到过，所有基本信息不对称的、有高利润的、没有受到国家保护的行业都将受到互联网的巨大冲击，最终被消灭掉。这些行业的企业尤其需要做好这件事。比如券商的颠覆推演结果可能是：经纪业务可能被颠覆掉，但投资研究的业务是会长期存在的——需要面对面交流的、定制化的业务会变得越来越重要。
2014年3月，多次接触后，我和海尔集团的战略部以及高管团队，一起完成了对整个集团的“颠覆推演”，沙盘模拟了互联网企业可能进攻的主要路径。这是润米咨询的一个创新，“颠覆推演”的过程，非常好地激发了海尔对自己转型应对的积极思考。我们一起据此头脑风暴出来的“转型路线图”，是最适合他们的，因为，没有人比他们更懂自己。
通过这一次“颠覆推演”的演习，以及“转型路线图”的输出，我更加深刻地理解了传统企业向互联网转型，不是“一把手”一拍脑袋一跺脚就能立刻发生的。“颠覆推演”过程中有处处“牵一发而动全身”的关系，转型路线图绘制过程中遇到的各种问题，都是深刻的经历。
打车应用软件完全颠覆了中国一线城市的出租车行业，我想以此为例展示一下怎么做“颠覆推演”。
在此前的20年里，中国的出租车行业被国营企业所把控，他们拥有国家发放的“牌照”，一方面可以从造车厂大量便宜地进车，另一方面又可以持续地从出租车司机手上获得月租费。出租车行业在过去20年被称为“躺在金币上睡觉”的行业。另一个值得关注的现象是，中国的出租车价格在过去20年并没有显著上升，这主要是出于当局对于“出租车仍属于公共交通工具”的考虑。然而，众所周知的是，中国货币在过去20年剧烈地通货膨胀，上海白领的月薪数以倍计地增加，而出租司机也从一个月收入近万、人人眼红的职业，迅速堕落为一个出卖苦劳力的职业群体。
这个行业迅速变成了一个鸡肋行业，牌照和监管，成为了这个行业的护城河，围城里的君主在意的是如何维持这一特权的护城河，减少牌桌上的玩票人数。而城市的迅速扩张，让市场对于出租车的需求更为紧迫和急切，同时波动性巨大。在节日和高峰期，出租车的需求数量往往是平常的数倍。
移动互联网颠覆了这一现实中的价值链。
快的打车这类的APP将用户直接与司机连接在一起，这种需求信息原先难以传递，或者通过呼叫中心来传递。而呼叫中心为了防止司机们挑三拣四，影响品牌，往往向司机隐藏目的地信息。
这种对接更像是一个C2B，用户定制产品，从出发点到目的地，附加上小费，而司机来决定是否接受这一订单。
这种C2B模式另一个有趣的点在于附加了时间的元素。预约模式可以让司机优化管理自己的生产流程，而限时抢单的模式，让司机把所有的注意力都放到了“如何最快抢到最好的单子”上。此外，这种产品定制模式还负载了游戏感。限时竞争，加上APP本身的奖金信息，就像一种闯关游戏，让司机乐此不疲，互相竞争。
虽然我并不知道，做网页游戏出身的陈伟星是不是从做游戏产品的角度来解构这一出租APP的产品结构的，但确实，这款产品完全清除了“牌照”或者管理物业的价值链，进而释放了信息和现金流。
据统计，目前上海一天的打车量在90万人次，数个打车软件几乎占领了其中近10%的市场。这一比例正在以每月上浮40%的速度增长。一旦这一比例超过40%～50%，那就意味着，不使用APP的用户将很难迅速获得出租车资源，不使用APP的出租司机也将大大增加获取用户的成本。这将改写整个行业的市场规则。
如果按照这个商业逻辑和思路延伸下去，快的打车这类APP应该很快将触角从牌照出租司机向可认证模式的黑车以及定制车辆转型。
毕竟如果有人愿意打出200元人民币的赏金，就为了在某个雨雪交加的黄昏赶到机场，那么必然有人愿意以数倍于市价的价格来定制更为舒适、奢华或者个性化的出租旅程。
如果有人愿意每天打车给小费，保证上下班出行，那么为什么不愿意以月租的方式，在某个特定时段租个出租车？
进而，这个APP将会解构的，会不会是汽车生产商和私家车的市场？
转型有基本的方法论，但没办法一刀切，不存在三板斧搞定。传统企业可以跟一些互联网公司的人聊一聊，正式的非正式的都可以，做一次颠覆推演，看看自己的行业或公司可能会遇到什么样的挑战，然后根据这个推演做出转型的路径图。
在本书结束的时候，我想对所有传统企业说：不要轻视，不要恐慌。不要高估互联网今天对你即刻的冲击，也不要低估互联网在未来5～10年对你的颠覆。最终互联网会变成水和电一样的基础资源，服务一切行业。当再也没有人把互联网当回事儿的时候，这个变革就完成了。看清这个过程，采取适当的行动，会决定你是转型的炮灰，还是弄潮儿。
祝，所有传统企业，都能凤凰涅槃，重获新生！