本章在中国的互联网化浪潮中，依次选取了两个产品竞争案例、三个平台型企业竞争案例以及两个社会化营销案例。这些案例大家可能都有所耳闻，但未必深入思考过其中的道理，希望本章的分析能给大家带来多方面的启迪。
你赌雷军，还是董明珠？
2013年的央视年度经济人物颁奖的时候，新晋中国首富王健林和退而不休的马云联合为雷军和董明珠颁奖。
雷军和董明珠，一个缔造了百亿美元小米科技的奇迹，一个带领格力电器实现了销售额过千亿的传奇。董明珠和雷军在舞台上设了一场“10亿赌局”：5年后小米科技营业额能否超过格力电器。
这是一个传统制造型企业和互联网企业之间的赌局。在讨论这个赌局之前，我要先纠正董明珠对雷军的几个误解：
除了第三章分析过的雷军不懂共赢的误解，人们普遍还存在一个误解：小米只会营销。
主持人说雷军的模式是“营销就是生产力”的时候，雷军抢过话筒，他说今天造成了一个巨大的误解，我们其实最注重的是产品，因为好产品本身就是营销，我们自己很少做营销。但是马云、王健林、董明珠，包括陈伟鸿，颁奖仪式上不断往雷军身上贴的这个“只会营销”的标签，估计他是拿不掉了。不过，这怪不了别人，要怪就怪自己，无意或者有意让满世界都是小米授权或者没授权的各种营销课程：《小米的秘密：自媒体营销的真相》《小米的粉丝营销之谜》《小米：玩转体验式营销》，等等。我知道，如果给雷军15分钟，他一定会说，我们的经验是：（1）不断根据用户反馈而迭代的MIUI是一切的核心；（2）用最棒的硬件，卖中等的价格；（3）用互联网的模式销售，贴近用户。我真心认同雷军的观点，但是，小米自己这几年默许的“营销”标签，今天反噬品牌价值，也许首先要自己反省。
第一次获奖的新贵雷军被高高捧起：一年间销售额破300亿元人民币，在天猫和微信两次展现实力，从电视到路由器不断扩张品类。小米科技这家消费电子企业的耀眼成绩几乎衍生出了一套成功学教程：“小米式营销”和“雷军方法论”，引得从餐饮到汽车的传统企业前赴后继拥抱“互联网思维”。
雷军总结小米的成功依靠三点：第一，轻资产，它没有工厂，可以用世界上最好的工厂；第二，采用电商直销模式，没有渠道成本；第三，加大投入研发和用户沟通。“用互联网的基因重新做消费电子的时代已经开始了，小米就是这个方向的典型代表。”
也就是说，小米同时利用了互联网减法和加法，形成了全新的商业模式。
董明珠反唇相讥——格力电器的传统制造业模式几乎和小米完全相反：厂房遍布南中国，海外设厂。格力投入巨资研发新产品，将产品制造看作格力的关键灵魂。公司和经销商一起打造了庞大的经销体系，在全国有数万家专卖店和服务中心。“格力电器不靠价格，靠技术。同时我有优秀的服务。”
这两者对打的赌局，并非是一场轻营销重制造的赌局，而对赌的是：两者对于未来市场截然不同的解读方法。
董明珠的经典商业逻辑
其实，董明珠是营销出身。
董明珠从最底层的营销业务员做起，一直到2001年成为格力电器的总裁，又于2012年成为董事长。她已经在这个企业待了20多年，她是中国电器业最著名的女性，也因为拼命工作被称为“中国阿信”。
据《福布斯》杂志记者吴晓波的报道，36岁的董明珠进入格力从业务员做起，独创了返利营销、先付款后提货、设立区域销售公司等一系列革新，2004年她激烈反对国美等大卖场的低价倾销策略，格力与国美的分道扬镳、自建销售渠道令她开始成为备受公众关注的人物。
20年来，董明珠似乎一直在与复杂的现实做斗争：所谓的行规陋习、霸道的渠道商、政府采购的潜规则。在一次又一次的挑战过后，董明珠将格力电器从一家没有核心技术、只能做空调组装、年产能约2万台的国营空调厂，打造为全球最大的空调单品销售企业。
董明珠宣称自己比任何人都更重视技术研发和工业精神。她强调更为严苛的技术标准，强调一切“公司—顾客”这个界面有关的细节及其带给顾客的体验。
据报道，格力集团2013年的收入中，98.2%来自于电器业务，1.5%左右来自于地产业务，集团业务孽息0.2%左右。尽管接过了格力集团的权杖，但她非常明确地表示，自己不可能为了0.2%的业务，而置98.2%的重心于不顾，自己这一辈子只做一件事——“空调专业化”。
所以，格力是一家极其封闭的公司，一家比苹果还要封闭的公司：核心技术、设计、制造、营销、服务，全部自己掌控。对于电商，她认为：电商是一种新趋势，但不可能替代实体店销售（这和王健林、张近东的观点完全一致），目前格力在电商渠道上暂无计划。
如此强势的董事长，如此封闭的格力帝国，难免会让很多人质疑格力的发展潜力。董明珠回答：“能卖1000亿就能卖2000亿。”并公开表示：未来格力电器的目标是每年销售额增长200亿元，2012年实现1000亿元，2013年实现1200亿元，5年后达到2000亿元的销售额。
她始终坚持认为，企业发展的天花板永远是核心技术停滞不前，只要技术不断升级，新的市场空间就会被创造出来。比如在家用空调领域，从过去的单机到现在的“一拖多”；在商用领域，对恒湿、恒温新增功能的需求。从家用空调拓展到商用，后者给格力带来的利润率是前者的一倍多。
董明珠认为，格力的根本在于制造。她觉得在中国做制造业，要耐得住寂寞，在国内具有劳动力、土地等资源成本优势的条件下，众多企业用纯粹的“商业精神”来决定发展思路，导致了追逐短期利益的做法。弘扬“工业精神”，可以最大限度地把企业目光从单纯利益追求吸引到创新领域。
我不得不说，董明珠是一位有深刻商业洞察力的企业家。在本书提出的“商业价值模型”中，董明珠坚定地认为“创造价值”环节才是根本，而不是由“传递价值”环节来决定发展思路。
基于这个定位，董明珠很自然地给自己和雷军分了个类，她认为自己是处于“创造价值”的中国创造，而雷军是属于“传递价值”环节的网络营销。所以，和雷军赌10亿，雷军必输无疑。
2014年1月，董明珠在参加央视财经频道主办的《中国创业榜样》走进北京师范大学珠海分校的活动现场，再次提到了与雷军在第十四届中国经济年度人物颁奖盛典上的10亿豪赌，并放出狠话：
不可能和小米合作，因为小米不是互联网，它只是在互联网平台上销售产品，如果要合作可能会和马云合作。格力是一个传统行业，但是也充分利用了互联网，去年格力做到了1200亿，不能认为小米运用了线上销售模式它就可以赢得竞争。
在现场董明珠更显豪气，当场做出承诺：如果雷军输了，她将拿出10个亿，这10个亿将全部捐给北师大，支持教育事业。
雷军的新锐商业逻辑
董明珠担心雷军拿不出10个亿，而雷军则在后面的一次演讲中说道：
前面主持人介绍我刚拿了年度经济人物，其实还有一件事比它更热，就是我和董明珠的赌局。我觉得我赢的概率是99.99%。
雷军是4家公司的董事长或CEO，即为香港上市公司金山软件的董事长，纳斯达克上市公司欢聚时代的董事长，小米科技董事长兼CEO，顺为基金的董事长。而在2013年，他的名字被频繁地和“小米”连在一起。
2010年，雷军初创了小米；2012年，小米成功销售719万部手机，全年含税营收额达126.5亿元人民币；2013年，小米成功销售1870万部手机，全年含税营收额达316亿元。雷军承诺2014年将出货4000万部。刚刚成立3年的小米，成为中国发展最快的创业公司之一。
我从一开始就认准，这是一个百亿美元级的机会。
到底是什么带来了小米爆炸式的发展？“小米用包括软件、硬件和应用生态（互联网服务）的整体方法，创造了全新用户体验的同时，也颠覆了中国公司在这个领域的传统做法。”晨兴创投合伙人刘芹说。软件、硬件和互联网服务，就是雷军所说的“三驾马车”。
雷军的第一驾马车，是硬件。小米还开创了智能手机领域的“材料成本（BOM）定价”模式，结合互联网的特性，进行高效的口碑传播，并运用电子商务方式减少渠道成本，这使得小米手机在提供顶级性能配置的同时，能保持价格优势适中——市场上同样性能配置的智能手机价格大多都在2000元以上，苹果、三星等高端智能手机售价高达4000～6000元，但小米的手机价格只有1999元。
在一次演讲中，雷军是这么说的：
我们整个产品的BOM价（Bill of Material，物料清单）是非常贵的，尤其是两年前我刚进入这个行业，是贼贵贼贵的，贵得一塌糊涂。但是当时我想反正就是入场券嘛，我呢就随BOM产品定价，BOM是多少钱，我就定多少钱。大家知道BOM不是真实成本，还有研发成本、模具等一堆的成本，我们全不管了。因为互联网公司做成本的时候，搜索花了多少钱啊，不都是免费的嘛，E-mail也是花了多少钱去存储啊。前一段网盘大家都做到10个T全免费了，我算了一下，10个T要是全存满，每年就要为这个用户花3.5万块钱，这些互联网巨头全免费了。
因为今天这是硬件行业的会议，在互联网行业里面，免费都是稀松平常的想法。BOM定价实际上就是免费模式，所有的钱都是供应商的钱，不是我的钱。因为我认为只要有足够的量，摩尔定律在智能手机行业这个阶段是存在的。每个季度都有一定的降价，通过这个降价，我相信小米能挣到钱，所以当时是我下定决心按BOM定价的。
有人说，在硬件领域按照材料成本定价，就相当于在软件领域的免费，因为完全没有计算人工、设计等一些其他开支。但是按照材料成本定价，是不是就真的完全不赚钱了呢？雷军说：“只要有足够的量，摩尔定律在智能手机行业这个阶段是存在的。每个季度都有一定的降价，通过这个降价，我相信小米能挣到钱。”小米手机在2013年缴税42亿元，净利润30亿元。这说明，小米手机还是赚钱的。
材料成本定价，然后利用每个季度的降价来挣钱，一位在北大教国际贸易的老师告诉我，在经济学上，这叫forward pricing（远期定价）。这就是小米的计划。小米并不是真正的成本定价，因为随着配件的降价，小米手机并未随之降价。通过远期定价的实施，超级震撼的价格为小米带来了便宜实用的口碑，也因此圈进了大量的MIUI用户。
而MIUI（基于安卓深度定制的手机操作系统），是小米的第二驾马车。在MIUI开发的时候，小米为用户、发烧友，提供了非常多的参与感，MIUI的一部分功能是用户参与开发的，小米官方称目前有10万人参与操作系统MIUI的开发，这是令任何采用传统开发模式的公司都觉得不可思议的。这是互联网加法时代的玩法。
据小米提供的数据，MIUI的月用户数和营收额均突破了3000万，单是2013年12月这一个月，小米向MIUI生态中的开发者的分成，就已经达到1800万。这意味着，在2014年，小米将有可能以零利润的市场策略争夺移动及家庭客厅（电视机）市场，在迅速累积数亿用户的同时，通过MIUI达到盈利目标。
所以，小米本质上是一个OTT（Over the Top，即互联网公司越过运营商，发展基于开放互联网的各种视频及数据服务业务，强调服务与物理网络的无关性，把硬件设备、电信网络管道化）的商业模式，通过多样化、便宜的硬件占领市场，然后通过OTT上的软件赚钱。
雷军正是董明珠说的“用纯粹的‘商业精神’来决定发展思路”。而董明珠的“核心技术”，在雷军的商业模式颠覆之上，是不是也正如马云说的“在机枪面前，形意拳和太极拳是一样的”？
董明珠和雷军之争，其实是“技术创新”和“商业模式创新”之争。
技术创新，还是商业模式创新？
2013年，我在福布斯中文网上发表过一篇专栏文章，叫作《一条腿的创新，跑不远》，文中写道：
科技创新，其本质是去发现一种新形态的价值。而商业模式创新，是为这种价值在现有的生态系统中，找到一种新的价值交换规则，从而为这种新价值赋予合理的商业价格。没有商业模式（价值交换规则）的价值，就没有价格；没有价格，就无法流通；无法流通，就不能兑现价值。
我在这里要补充一点。对于不需要创新的（或者是颠覆的）商业模式配合的技术创新，都是“延续性技术”的改良。延续性技术的改良，就是形意拳和太极拳的区别，或者陈氏太极和李氏太极的区别。在“颠覆式创新”的商业模式的机关枪面前，没有什么差别。
OTT的商业模式，就是一把重型机关枪，不管硬件如何革新，我决定不通过硬件赚钱，零利润销售，然后靠别的赚钱。你如何和我竞争？
OTT的商业模式，就是传统制造业的二向箔、机关枪。用雷军的话说：
如果你仅仅是把它当作工具的话，那你的理解只是停留在表面上。其实互联网是一种全新的思想。它用完全不同的思想来看待业务，看待市场。可能很多人不能理解，为什么互联网就是颠覆性的，我认为互联网的核心思想可总结为：专注、极致、口碑、快！
董明珠和雷军的赌局，不是“创造价值”（中国创造）和“传递价值”（网络营销）的赌局，而是“技术创新”和“商业模式创新”的赌局，是“创造价值”和基于OTT的“创造价值”的赌局。
但是，雷军不可以小看董明珠。从董明珠和马云在场上的互动来看，他们在线下一定早已交流过。我根据董明珠强调的：（1）大数据；（2）50%线下+50%线上；（3）大笑曲线：创造、营销、制造；（4）你没有根；（5）以及马云说的：营销是容易学的，试着还原一下董明珠的底气来自于哪里，以及马云的战略。
马云在线下如果和董明珠确实有过一次秘密会议，他一定是这么说的：
“董总，没有传统企业，只有传统思维。今天互联网企业，比如小米，已经不满足于手机领域，开始进军传统制造业，生产小米电视，来势汹汹。他们想把你们逼退成代工厂，自己赚大钱，让你们干苦活，太坏了，一点儿共赢意识都没有。海尔、TCL、长虹大家都很恐慌。不过你不要怕，这个世界上，还好有我能帮你。和我合作好，才能反败为胜，否则小米有一天做空调，很有机会超过你。我有唯一能打败小米的撒手锏：大数据！我有全国人民什么时候、在哪里、花多少钱、买什么的一切数据。小米的东西受欢迎，是营销做得好。但是营销是很容易学的。最重要的是创造用户喜欢的东西。我们一起合作，能把创造、制造、营销的微笑曲线，改变为创造、营销、制造的大笑曲线。小米粉丝和小米共同创造了小米的产品，但是我们天猫上有更大量的数据和更精准的用户需求，你和我合作，我们一定可以一起更精准地创造用户更加喜欢的产品，然后再营销，最后再生产。这样，线下50%是你的，线上50%也是你的，全是你的，你就可以无惧小米的进攻，战胜只懂营销的雷军。说到底，他们和你们没法比，他们没有根。”
如果马云的推进成功，5年之后雷军、董明珠10亿豪赌，谁输谁赢还很难说。因为，这可能不是新模式和旧模式之赌，而是新模式和更新的模式之赌；这其实不是雷军和董明珠之赌，而是雷军和马云之赌。
传统制造业被互联网“踢门”，谁赢谁输，今日未卜。无论是董明珠，还是张瑞敏，都没有完全的胜算，都在拉拢马云。所以，“拥抱互联网”，而不是抗拒——至少是今天的基本共识。
新东方：开除互联网授课的老师！
之所以选取新东方案例，是因为它有助于我们看清，在产品基本相同的情况下，互联网企业可能创造哪些竞争优势。
2013年，新东方一反常态地沉寂。这一年无人得知新东方内部经历了怎样的痛苦挣扎。
2013年1月，新东方的季度财报显示，产生了1580万美元的亏损。为此，新东方向外宣布将关闭近20个教学中心，4个月内裁员近1500人。
2013年底，俞敏洪在新东方20周年庆典的3天后公开表示：“宁可在改革的路上死掉，也不愿死在原来成功的基因里。”
一个月后，新东方执行总裁陈向东宣布离职。
“百度、阿里巴巴、腾讯全部上了教育平台，3家公司的创始人都是我的朋友，却毫不犹豫地冲进了我的领域。”
俞敏洪在2013年底的演讲中坦言，给出的答案是新东方过去的成功基因没法跟互联网、移动技术相结合。他认为，“必须更换我本人的基因，同时更换整个新东方的发展基因。更换基因这个坎儿过不去，基本上就要死……所以我现在做好了准备，宁可在改革的路上死掉，也不死在原来的基因里”。
俞敏洪遭遇了什么样无法逆转的危机？
到2013年，新东方旗下已经有新东方在线、新东方大愚图书、家庭教育中心、满天星幼儿园、迈格森国际教育、泡泡少儿教育、北京新东方外国语、扬州国际高中、扬州外国语学校、同文高考培训、北美留学直通车、前途出国、国际游学、酷学酷玩夏冬令营、批改网、留留学等近20个子机构，业务涵盖了从基础教育到留学咨询多个市场层面。
截至2013年5月31日，新东方的学校和学校中心综述为726个。
据2013年度第四季度财报显示，新东方总营收额为9.599亿美元。
但新东方庞大的体态并不能带来高速的成长曲线，这是为什么呢？
近10年间，中国留学人数一直在以每年20%左右的速度高速增长。据统计，2013年，中国的留学人数高达45万。
而与此同时，新东方的财报显示，2013年海外考试及咨询业务持续放缓，海外业务营收增长不及20%，学员人数同比下滑4%。大班人数逐渐减少，占比从两年前的60%下降到40%。新东方管理层称，2014年这一比率将会继续放缓，学员增长率也会降至6%～7%之间。初中部业务将成为学员的主要增长点。
而我们知道，大班海外考试培训是新东方的主要产品线，也是新东方最具品牌力的产品。
市场正在发生转移，从原来的人山人海，拿着喇叭上课，转而小班和VIP独立辅导更受欢迎。另外，学员年轻化的趋势愈加明显。
同时，新东方的成本在迅速高企。一方面是全国教学中心的迅速扩张，意味着房地产租金成本的上升；另一方面，教师的教学成本也在上升。越来越多的教师开始找到更新更快更便宜的赚钱路径——网络教学。可笑的是，曾任新东方老师，成了他们开个体培训班最好的招牌。
2013年6月，新东方在内部发布通知：严禁总公司、下属机构及教师个人在YY等竞争机构讲座和课程合作。此消息一出，引发众多哗然。有人质疑说YY等网络教授平台上的免费讲座和公开课不是新东方最好的广告吗？也有教师毅然决然从新东方辞职，就此加入了YY等教学平台开课。
这一幕与20年前，俞敏洪在北大门外的电线杆上刷小广告，转眼被北大开除教籍有着神奇的相似之处。
其实究其本质，教育，就是在解决信息不对称的问题。每个人从出生到死亡，都要把知识“对称”一遍到他的脑中、体中、心中。人这一辈子能学会的有三样东西：知识（对称到脑中）、技能（对称到体中）、态度（对称到心中）。而知识本身就是信息，训练技能的方法也是信息，修炼心态的心法也是信息。这些信息的传递方式，随着沟通效率的发展，被互联网做减法是必然的趋势。
面对面学英语，已经变得越来越没有必要。
谁在颠覆新东方？
在中国的另外一个城市上海，一个英语老师正在一个叫“沪江网”的平台上开课，这个网上虚拟的课堂中坐了近6000人，这些人来自全国乃至全世界各地。老师在自家电脑前，讲了几十分钟的公开课，大获好评，于是学员现场购买了他8万元的收费网络录播课程。
2001年，当阿诺创办沪江网的时候，他还没有从上海理工大学毕业。在寝室里倒腾服务器的他，可能也没有想到这一网站会成为中国目前最大的在线教育网站。
目前沪江网的日均PV600万，业务分为多语种学习网站、电商购物平台以及沪江网校。2012年营收额过亿，其中网校收入占40%。2013年，沪江网获得了数千万美金B轮融资。
沪江网的优势在于，用社交属性来构建“沪江网校”。这一网站在10多年的时间里，沉淀了2000万注册用户。2013年我和阿诺以及沪江网的其他高管聊过好几次，他们讲述了沪江的商业逻辑。
2009年，沪江网开始启动网校项目，最开始的设想是做视频教育，但是由于带宽成本过高而被否决。随后，沪江网开始考虑用flash和音频制作课程，正是这一产品迅速获得了用户的青睐。
沪江网校在最初定制产品时，定价非常低。比如口语课或者是日语课初级，学习费用一般不会超过500元，甚至很多课程出现了30～50元的低价。而在线下课程中，类似的课程可能售价是网校的数倍。
在用低价课程打开市场局面之后，社交化的学习方式成为增加用户黏性的最好方法。
在沪江网的设计思路中，随处可见对于Facebook等社交网站的细节致敬。
单词本、选课大厅、学习记录、打卡给积分等服务，让用户迅速地沉淀在这一产品体系之中。
2012年，阿诺瞄准了移动市场潮流，推出了50多个移动应用APP，这些应用如撒豆成兵，让沪江网在移动端也有了相应的布点。
从目前的定价体系来看，沪江网网校的课程费用一般在千元上下，与新东方的课程费用大体一致。唯一不同的是，新东方的课程一般在30节课左右，而沪江网的课程基本在100个课时以上。
这由两个原因组成，第一房租很贵，教师人工费用高企；第二，网络课程可以缩短每个课时的时间段，以提高注意力，同时这些课程可以随时反复播放，这也大大降低了网校的制作成本。
更重要的是，网校不需要维护太多的教师资源，可以单次购买授课版权，也可以采取与教师签约的方式来分成。
拥有互联网减法带来的巨大成本优势，未来，中国教育市场必然会被网络教育所颠覆。只不过，这个颠覆可能会发生在沪江网，也有可能会发生在YY这样的社交聊天工具产生的社群之中，也有可能新东方会拼死一搏，颠覆自己，迎来新的时代。
正如腾讯是通过广州研究院做微信来颠覆原有的QQ客户端一样，新东方需要有自我颠覆的勇气和魄力。面对面教学所获得的高额利润，就是在互联网时代的“基于信息不对称的既得利益”。新东方必须有逐步放弃既得利益的勇气，做好互联网减法，才能重获新生。
2014年1月21日，新东方公布的最新财报中有互联网相关战略，其内容如下：
新东方一直积极探索基于互联网的教育举措，包括进行线上线下结合（O2O）和纯线上学习产品。
新东方已经开发了自己的网上互动学习平台，该平台涵盖所有主要的产品线。学生可以在课后通过平台继续完成练习和测验，并与教师互动，同时该平台也可以记录学生的学习进度。公司相信，新的在线互动学习平台将会显著提升学习体验，并且通过网络增值服务创造新的收入流，通过推动学员由线上到线下转化形成更多的入学量和增加收入。
公司也在新东方在线平台和官网上试验对一些成人短期应试类课程进行现场直播，用户可以付费后在设定的时间观看直播和在任何时候重复收看。
Koolearn.com（新东方在线）目前为青少年和成人提供超过2000个在线课程，包括语言培训、考试辅导和职业教育。
此外，新东方已经面向2～8岁儿童开发了一系列基于移动和Web使用的应用程序，命名为“多纳”（DONUT）。这套产品侧重于游戏的学习，包括英语、数学、语文阅读和亲子游戏，内容每月更新。目前大多应用程序都可以免下载，我们在应用中也嵌入了可以商业化的购买机会。
除了自身努力，公司亦与其他大型互联网公司进行合作，以求在在线教育领域进一步发展。
祝愿俞敏洪的“新新东方”，能够颠覆“新东方”。
网络商业地产PK实体商业地产
王健林和马云的交锋是中国商业史的经典一幕，所有传统企业都可从中温故知新。
2012年12月12日，王健林和马云在央视年度经济人物颁奖典礼上同台领奖。面对全国观众，央视给两位经济人物出了一道辩论题：电商是否能取代传统店铺？两人在电视机面前争论不休，各执一词无法分出胜负，于是到最后，就有了著名的亿元豪赌：10年之后，如果电商在中国整个大零售市场占到50%的份额，王健林给马云1个亿，如果不到50%，马云就得给王健林1个亿。
王健林，大连万达集团董事长，做的是“实体商业地产”。马云，阿里巴巴集团董事局主席，做的是电商平台，有人称之为“虚拟商业地产”。一个是传统企业的领军人物，一个是互联网界的风云人物。我相信，他们一定是到了实在是谁也说服不了谁的地步，才会“当众赌博”。
这个赌局，王健林和马云其实赌的不是自己的公司，而是传统企业和互联网的未来。
零售业，在“商业价值模型”中，是处于“传递价值”这一环，而且是“传递价值”这一环的集大成者，其商业形态囊括了信息流（看商品）、资金流（付款）、物流（取货送货）所有环节。零售业，在传统企业互联网化的过程中，是最早、最直接面临互联网减法挑战的行业。而商业地产是零售业的载体，所谓唇亡齿寒，如果电商取代店铺，那么线下的商业地产必将受到严重打击。所以两个“地产商”赌“零售”，也是有一定道理的。
那么，到底，谁能赢呢？
2022年还远未到来，这个50%今天自然无法知晓，所以现在不说胜负。但是，在这个赌局之后，王健林和马云都分别有很多的发言和隔空对话，非常精彩。我帮助大家把他们关于这个赌局的一些对话收集起来，从他们的对话中体会互联网是如何踢门的，而传统企业是如何应对的。也许能给大家很多很有意思的感悟。
马云：电子商务今天1万亿只是刚刚开始
到底马云对王健林说了什么，让王健林以赌明志？在央视年度经济人物颁奖典礼上，马云是这么说的：
我先告诉所有像王总这样的传统零售一个好消息，电商不可能完全取代零售行业。同时告诉你们一个坏消息，它会基本取代你们。
重要的是电子商务今天不是模式的创新，而是生活方式的变革。很多人看成是商业模式，事实上它在影响一代又一代人。电子商务今天1万亿只是刚刚开始，现在所做的只是对传统零售渠道的变革，未来三到五年，将进入生产制造的变革，直到影响生活方式的变革。
所以，我想告诉大家的是，这只是刚刚开始。另外，今天电子商务不是想取代谁，不是想消灭谁，而是想建设更加新颖的、透明的、开放的、公正的、公平的商业环境，去支持那些未来成为中国最佳的像王健林这样的企业家。成功地主导未来的中国经济的，不是马云，不是王健林，而是今天没有听见，没有见到过，甚至没有听说过，很多人可能看不见、看不起、跟不上、看不懂的年轻人，他们将取代我们，他们将成为中国经济的未来。因为他们正在用互联网的思想和互联网技术改变今天的商业环境。
而今天真正创造1万亿的不是马云，创造1万亿的是今天可能不会回头的店小二，小年轻人，“90后”“80后”，在街上不会点头的快递人员，他们正在改变今天的中国经济，而只有他们才是未来经济的希望。所以我不是取代你，而是帮助他们取代你。
马云的这番话一如“我拿着望远镜也找不到竞争对手”一样“狂妄”。“不会完全取代，但是基本取代”，斩钉截铁，不留余地。作为中国首富、一代领袖的王健林，再怎么韬光养晦，也无法不接招。何况，马云还继续穷追猛打：
光有勇气是不够的，尽管我们都需要勇气。在机枪面前，形意拳太极拳是一样的。
“在机枪面前，形意拳太极拳是一样的”，意思就是说，不要跟我分析那些细节，那只是形意拳和太极拳的区别。在互联网、电商这个机关枪面前，它们是一样的，都不堪一击。
这是互联网革命，在公然踢传统企业的门。不是踢门，而是踢馆，下战书。王健林一代宗师，唯有挂旗应战，下重注赌输赢。
王健林：说传统产业要死的乌鸦叫了不止一次
其实，王健林和马云的关于“电商是否能取代传统店铺”的对赌，是有背景的。
在央视年度经济人物颁奖典礼的前一天（2012年12月11日），在中国企业家沙龙上，两人关于传统企业和互联网之辩就已经开始了，而且针锋相对，观点鲜明犀利，毫不保留。
马云开始踢馆：
我想跟大家讲的是，这1万亿只是刚刚开始，零售行业将会面临致命的打击。这不是一个玩笑，做互联网这么多年，我一直坚信，创造性的破坏比破坏性的创造要重要。
传统行业经常讲的这句话：不管怎么样，你一定会用我的体验吧。我告诉大家，以后的体验跟你今天想象的体验完全不同。传统零售行业与互联网的竞争，说难听点，就像在机枪面前，太极拳、少林拳是没有区别的，一枪就把你崩了。今天我不是来跟大家危言耸听，大家都是朋友，互联网对你的摧毁是非常之快的。
马云说，大家都是朋友，是互联网要摧毁你，我是提醒你。王健林完全不买账，针锋相对：
说传统产业要消亡，比较有名的，这400年来你算第三个。
第一个有名的人是造了蒸汽机的瓦特。蒸汽机出现后十几年，就有人做了断言，除了蒸汽机是新兴产业，它能够发展外，其他传统产业都将消亡，其后二三十年蒸汽机的概念火得不得了。后来经过30年的发展，大家最终发现，蒸汽机再怎么牛还是要有利润才行，后来其他产业也没有消亡。
第二位是美国在线的老板，他断言除了互联网之外的传统产业都要消亡。2001年互联网特别火，有人跟我讲展览公司活不下去了。展览是最容易受互联网冲击的，因为都不用来了，在网上看看就行了。在他的提醒下，我翻了翻了欧洲工业史，发现1950年就有人说新经济要火，传统经济要死。
马云算是第三个最有名的人，今天断言除了电商以外，零售行业要死掉。
王健林不以为然。大的技术革新，互联网不是第一次。蒸汽机的发明不可谓不重大，但是其他传统产业也没有消亡。AOL（美国在线）老板也说传统产业要灭亡，这话也说了十几年了。马云你现在也来说，算你有名，但是也难免落个“危言耸听”。其实王健林说得很有道理。
马云“救友”心切，继续说：
我是说死掉一大半。我绝不是在危言耸听：世界在变，天已经变了。这是一个巨大的变革，我找不出任何理由相信传统的零售业会胜过我们。
这个变革是一个连锁反应，不是单独的反应，不仅是对零售业的冲击。这10年来我们做的是消费流通领域，未来3年数据化以后进入生产制造，然后再由生产制造到生活方式的变革，这是循环的。零售行业的好日子将不会回来。
马云的这个观点，和本书提出的“商业价值模型”的“创造价值”“传递价值”观点非常一致。他认为，在过去的10年，是“互联网减法”的10年，“我们做的是消费流通领域”，而未来的3年，是“互联网加法”的3年，“数据化以后进入生产制造，然后再由生产制造到生活方式的变革”。这个互联网化的进程，从“互联网减法”到“互联网加法”的循环完成之后，“零售行业的好日子将不会回来”。
马云补充了一些案例：
例如，在广东造电视机的人，原先生产100台电视机，脑子里首先想到的是95台卖到了国美，5台补充一下电子商务。今天倒过来了，他们认为100台电视机当中有50～60台要被放到网上，20～30台放到线下店里。这是什么概念？制造行业的行为发生了变化。
我再告诉大家，有些数据没有对外公布，今年9月29日，海尔在我们这里卖出了12000台洗衣机，一天拉断了海尔的几条流水线，而这只是我们“聚划算”做的一个小项目而已。可以想见，今后的商场会出现什么结局？
确实，我在成为海尔的战略顾问之前，专门研究了海尔和阿里的合作。2012年的一个聚划算项目，帮助海尔卖出去12000台洗衣机，这让海尔以及很多传统企业都为之一振。
天变了。零售行业的改变必定导致生产制造行业的变革，沃尔玛的最伟大之处不是1年卖2.7万亿元人民币，而是通过零售改变了整个生产制造。由于沃尔玛大规模地采购导致这个世界出现了集装箱、规模化、标准化、低成本。
沃尔玛带来了B2C。今天倒过来了，互联网带来了C2B，消费者数据引导生产制造的变革，这个变革是巨大的。船过去了，就很难回来，即使你想把它拉回来，但跟顺水而行用的力气是完全不一样的。
马云在这里，强调了“互联网加法”对“创造价值”这一端的影响，尤其是强调了C2B的巨大变革，称之为“船过去了，就很难回来”。C2B的变革一旦发生，就一路向前，无法回头。
当然，王健林是不服气的。
首先，马云能出来，他自己有本事是一方面，但更重要的是中国缺乏大的零售企业，这给他制造了机会。
其次，电商永远不可能完全取代零售。
宅在家里上电商，这肯定是相当一部分人的行为模式。但不要忘了，人的社会属性才是第一位的，我就断定人一定要去公众场合，人一定还要去人多的地方玩、转，这样就可以让零售终端和零售渠道继续生存下去。
当然，有一部分零售渠道一定会极其困难，也许最后就消亡掉了。尤其是完全标准化的产品，例如电器、图书、家具，因为没有什么炫耀功能，也不需要再进行什么比较，完全是标准件，一点购买就行，但是稍微复杂一点儿，或者稍微高档一点儿的商品，买的时候不完全为了实用。
为什么刚才讲1640年蒸汽机革命之后说传统产业要消亡的例子呢？就是我相信，电商发展会很快，但最终一定会和零售实体形成一种“竞争共存”的局面。
再次，中国的电商现在起步太晚，占的比重太小。在起步期间你的空间是非常大的，但当电商市场份额达到10%左右的时候就会逐步减缓速度，出现瓶颈。绝对不可能一个淘宝，或者一个电商在中国零售平台中占据主流。
传统的零售行业已经有两千多年的历史了，你想想这两千多年中的变化还少吗？各种变化都经历过，为什么还能活下来呢？他一定会有法子。
不得不说，王健林的一二三是非常精彩的。1640年至今，有多少变化，传统零售业能活到今天，就一定能活下去，最后一定是“竞争共存”。
面对王健林“竞争共存”的橄榄枝，马云寸步不让：问题在于，你们不会再有机会了。
我一直坚信，改变成功者是最困难的，因为每个成功者都有一大堆理由。
为什么传统行业做不了互联网？很难做，因为你要革你自己的命，这是非常难的。在座各位要想做互联网，不是你们做不了，最艰难的是你们要革自己的命，也就是你要把原来的行业砸了。淘宝现在还在做无线淘宝，另外一场革命就是无线，我们的目标是什么？消灭淘宝！就是我们给他一切资源，你只要把淘宝打败，我们就认为你过关了。很多人做电子商务，都说“电子商务是传统模式最好的补充”，补个鬼啊，人家已经比你强了。
很多人输就输在，对于新兴事物第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四跟不上。很多人走过的路就是这样的。
“电子商务不可能灭掉传统行业”，这句话一定是对的。两千多年来，人们还是喜欢寄信，尽管有了传真机，有了电话，但是邮寄的东西成为一种乐趣，成为一个补充，未必会成为主流。
我只是觉得整个行业的变革远远超过大家的想象，现在很多人打拳都很厉害，觉得我把肌肉练得再强一点子弹就打不进去了。我告诉你，还是能打得进去的。因为成本概念、模式概念影响的不只是你，影响的是整个制造业，影响的是后面所有的参与者，特别是影响我们“90后”的孩子们。
我同意王总说的，吃饭、喝茶、看电影——那当然，（体验或消费）是必须的。但是有一点我必须提醒你：我们发展起来确实是因为中国的零售行业不够强大，但是我们今天的增长速度让零售行业失去了强大的可能。
马云的话同样精彩，“成功是成功者的绊脚石”，革自己的命，谈何容易。你的一切辩解，都是理由，导致你们做不了互联网。他说出了著名的“第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四跟不上”的言论，评价王健林等传统企业的成功者。
最后，完全无法求同存异，王健林说：
我是基于过去两千年的历史。20年后电商肯定不会成为主流。2022年电商在中国零售市场份额超过50%，我就败了。我敢跟你赌1个亿。
在央视年度经济人物颁奖典礼上，王健林和马云的赌局，不是现场冲动，而是早已开盘。这场赌局不管是1元，还是1亿元，和他们的这番对话比较起来，就显得黯然失色了。不论是对于传统企业还是互联网界的企业家们，两位商业领袖的唇枪舌剑，里面的每一点，都值得思考。
马云：电子商务不是生意模式，它是生活方式
王健林和马云的赌局，轰动了整个财经界，引发了传统企业界和互联网界的大辩论。2013年2月3日，央视再度把马云邀请到《对话》栏目现场，深入讨论这个赌局。主持人问：到底赌局谁赢谁输，自己有多大把握？马云非常笃定地说：王健林输定了！
我不跟任何人赌没有把握的赌。这个是因为你不懂才会赌，赌了1个亿。所以我觉得如果各位还不认为10年以后，零售行业或者传统行业会被互联网电子商务冲击到50%的话，我估计只是他刚刚进入这个领域里面而已。电子商务绝对不是一种生意模式，它是一种生活方式的变革。10年以后，结局只会比我们想起来更加可怕，因为它摧毁的不是一种商业模式，而是一种旧的思考，它是一种社会的进步，所以是不可逆转的，所以50%这个赌王健林还是不赌为好。
电子商务的目的不是去消灭谁、推翻谁，而是建立未来我们认为更加公平、更加透明、更加平等的商业生态环境，其实我们说今天这个企业打败那个企业，那个企业打败这个企业，一点儿意义也没有。换句话说，一头羊把其他公羊打败了，觉得天下第一了。狼一看，咔，瞎搞，瞎整，因为它完全是两种不同思考的作战。
“一头羊把其他公羊打败了，觉得天下第一了。狼一看，咔，瞎搞，瞎整，因为它完全是两种不同思考的作战”，这就是本书第一章所说的“降维打击”。马云说：
有人说，也是王健林说的，全中国4800家电子商务企业，4799家企业都亏，只有淘宝赚。我也不知道4800家企业这个数字从哪里来，第一绝对不止4800家企业，第二在淘宝上面电子商业企业活得非常好。今天我们电子商务绝大部分活得不好的企业，说实话它们诞生这一刻我就知道它们已经输了，它们生活在传统想象的电子商务中。传统想象的B2C，他认为这就是电子商务，这些企业本身就该死。跟阿里比，我们是一个平台，模仿我们是很累的，有的人在平台和电子商务之间，不断地摇摆的时候，你是一定要死的。阿里巴巴不是一家电子商务企业，我们是帮别人做电子商务，我们是帮无数想创业的人创业，我帮你做生意，这是二者之间的区别。
主持人顺便还问到了某次招商银行马蔚华和马云的对话，问他怎么看银行这个传统企业，马云对这个同姓兄弟的态度，和对王健林并无二致：
银行没办好的事，我们替银行办好，我觉得做支付宝不是恨银行，我感谢银行。这块业务本来应该是银行做，银行没做好，我们替它做好。另外一个，马行长做了很大努力，这不怪马云，没有马云也会有李云、张云来做。所以呢，今后我们把老百姓搞富了，你们把富人搞得更成功，我觉得这就是生态链中的合作。
“银行没做好，我们替它做好”，这让我想起马云另外一句名言：“如果银行不改变，我们就改变银行。”
马云在《对话》节目中，非常强势地回应了1亿赌局：王健林输定了。
马云：王健林赢了，这代年轻人就输了
2011年的52亿，2012年的191亿，2013年“双11”，阿里巴巴单日销售额突破350亿。马云说：
我关心的是数字背后的问题，我们怎么样把商业地产用市场化的方法压下来，进而让周边居民住宅地产健康。明后年转型升级后，工厂不再把商业地产作为投资，居民区的价格也会降下来，能不能让中国物价得到调节。
你很难相信，这是一个商人的话。但是，这个内容却让很多人受到鼓舞。确实，王健林也说：
你的冲击不是对我，而是我的客户，因为我是收别人租金的，电商的发展会冲击到我的客户，间接就会影响我的租金，我要考虑到这一点。
房价能降下来，这是除了房地产商以外的所有想买房的年轻人都希望看到的吧？所以马云说：
大家记住，2020年王健林如果赢的话，那我们这个社会输了，是我们这代年轻人输了。
王健林：不能搬上网的体验型业态将占万达的60%
就在“双11”后不久，王健林在中国企业领袖年会上做了30分钟的发言。在回答提问时，他说：
包括“双11”你去看，实体店在线上成交比重也占一半，甚至更多，排在前面几十名的都是实体公司，不是做淘宝店的那些人。你实体店要降低房租，可能有一些能够时刻在网上买卖的东西，还是要去店铺化，但是能在店铺上的，更多地转向那种没有办法电商的、没有办法网络的这种行业。万达现在自己的广场，我们自己内部在5年前定的体验业态占50%，我们去年定的口号：2015年年底之前，体验业态占60%。可能以后要进一步挤压这种行业，增加更多体验的吃喝玩乐。
王健林要把万达的业态向“体验业态”转型，以对抗互联网的冲击。有观众提问：您还是坚信马云会赢？王健林说：
不是这样，网络真占50%、70%，也是零售店当中占了大部分，实体行业也没死掉。这个49%他就输了，51%我就赢了，不一定，我是说这个趋势，所有的行业都要和现在的互联网技术结合来思考，完全地按照传统思维再做零售，我估计前途很困难。
在回答别的问题时，王健林又说：
互联网对传统行业的冲击，这是趋势；我已经有一个认识，今后所有行业必须互联网化。但是不意味着互联网消灭所有行业，这是两个概念。因为互联网技术的出现，特别是最近这些年，还有电子商务，电子商务也是互联网的一个方面，确实改变了人们的生活，改变了人们传统的运营方式和经商模式，这是一个趋势。
在这个冲击之下，有些企业不能适应，就消灭了，就消亡了。比如说现在很多纸质媒体，很多书店，凡是能标准件生产的行业，家具、电器、标准服装、鞋帽等，标准件生产的，都受到了冲击。
这可能就是一个洗牌的过程，但是传统行业和新兴行业是一个转化的过程，你这个行业产生几年，过十几二十年就成传统行业了。怎么应对这个冲击呢？就是在做互联网化改造的过程当中适应它、运用它。
“这个49%他就输了，51%我就赢了，不一定……互联网对传统行业的冲击这是趋势……今后所有行业必须互联网化”，这就是王健林最后的结论。经过近一年的隔空对话，已经不需要等到10年后看结果了，我想，两位商业领袖已经达成了共识：
互联网化是必然趋势。
2013，风起云涌，非常多的改变、呐喊、恐慌、变幻。王健林所代表的传统商业地产，最终能以“怎么应对这个冲击呢？就是在做互联网化改造的过程当中适应它，运用它的姿态面对互联网化，拥抱互联网化”，实在是重大转变。
如果大象都已经决定开始跳舞，那么你呢？
家电大战：苏宁PK京东
在马云和中国首富王健林豪赌之时，另一个中国首富苏宁董事长张近东看不下去了。2013年11月21日，他在美国斯坦福大学发表演讲时，对两位商业领袖，也是他的两位好朋友，隔着太平洋喊话：
这两个人都是我的好朋友，但是他俩一个是做房地产起家的，一个是做互联网起家的，他们两个拿中国零售业的未来打赌，这似乎有点儿干涉我们零售业的内政了吧？
在我们有20多年零售业经验的从业者来看，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。所以将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。从你们美国这边的趋势来看也是如此，前10大电商中，有9个来自于传统零售企业。
是的，马云和王健林其实都不是做零售的，而是做实体商业地产和网上商业地产的。虽然说都和零售有着唇亡齿寒的关系，但说起零售业的老大，那还是非张近东莫属的。张近东所在的零售业所面临的互联网的冲击，更为直接，更为惨烈。
喊话归喊话，但是张近东的结论却已经预测了“马王之赌”的结局：当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。但是作为大零售的真正代表，他认为：未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。
张近东的认识也不是一蹴而就的，因为没有人会革自己的命。“变革可能是找死，不改变就是等死”这句话，也许没有人比张近东更有切身的感受了。就在2012年，传统企业互联网化元年的前一年，张近东经历了和京东的一场恶战。
库巴网副总裁彭亮说，目前线上的产品价格平均要比线下低5%～10%，而随着前期物流和推广费用的减少，线上的成本优势和价格优势将更加明显。这也导致家电卖场成为消费者的“体验店”，先在实体店中浏览商品，看准型号，然后再从网上以更低的价格购买。
我有一位在百事可乐工作的高管朋友，甚至还教给大家一个高招：看中一款冰箱，先去国美，再去苏宁，然后用手机打开京东的商品页面，当着苏宁店员的面打电话给国美的销售，把两家门店、一家网站的价格摊出来：你们谁给的最实惠，我就在谁那里买。
互联网减法导致的商品信息极度透明，使得苏宁如坐针毡。
如本书前面所说：一切基于信息不对称的商业模式，都将被互联网革命。苏宁曾经引以为豪的无数门店，一夜之间，全都变成了包袱。2012年第三季度，苏宁就关掉了59家店面，而同期新增店面仅为37家，上半年则关掉了超过100家，而每关掉一家店，苏宁都要损失上百万元。
在过去22年的大多数时间里，苏宁的零售业务和中国红火的房地产业务一样高速发展，从一家街边空调小店发展为中国最大的3C产品零售商。但进入2012年后，好风光不再，张近东名下的上市公司苏宁电器在2012年头三个季度里，净利润罕见地出现同比减少31.28%，全年减少30%～40%，公司市值在一年多的时间里缩水近一半，导致其身家缩水超过20亿美元。
苏宁决定：“先革自己的命，再革对手的命。”2012年8月7日，苏宁宣布8月中旬开始，苏宁门店将率先启动3C产品的线上线下同价促销，确保全城最低价。线上线下同价以北京为试点，从3C品类开始，逐步向全国苏宁和其他品类推广。
线上线下同价，对苏宁来说，是咬碎牙滴着血做的决定。苏宁副董事长孙为民说：“不赚钱，也要堵截京东。”
也许就是这句话，掀起了3C产品零售史上最惨烈的一次价格战。
京苏价格战引发行业混战
2012年8月13日23：25，京东商城董事长刘强东发布微博：
今晚，莫名其妙地兴奋：）
很多人莫名其妙刘强东有什么好兴奋的，直到第二天（8月14日）上午10：48，刘强东发了下面这条微博：
今天，我再次做出一个决定：京东大家电3年内零毛利！如果3年内，任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利，都将立即遭到辞退！从今天起，京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上，公司很快公布实现方法！
然后，很快，他公布了具体办法：
即日起，京东在全国招收5000名美苏价格情报员，每店派驻2名。任何客户到国美、苏宁购买大家电时，拿出手机用京东客户端比价，如果便宜不足10%，价格情报员现场核实属实，京东立即降价或者现场发券，确保便宜10%！欢迎离退休人员报名，月薪不低于3000元。报名：[email protected]
这两条微博引起轩然大波。8月18日，是苏宁易购三周年庆的日子，这是京东向国美、苏宁赤裸裸地宣战。根据大家的反响，刘强东紧接着连发几条：
11：07京东大家电发力第二弹：8月底前，京东商城大家电配送在全国20个城市实现211限时达服务——上午11点前下订单，当日下午送达；夜里11点前下订单，第二天上午送达！京东大家电配送也要211！
16：42从明天9点开始，京东商城所有大家电价格都比苏宁线上线下便宜！并且无底线地便宜，如果苏宁敢卖1元，那京东的价格一定是0元！买大家电的人，不关注京东必吃亏！
19：13我为什么要打苏宁大家电？因为苏宁大家电毛利率高达25%，也就是你去苏宁店里购买一台5000元左右的冰箱，苏宁要赚你1250元！而京东只加150元就可以卖！只有大家电才有足够的价格战空间，其他品类即使便宜也就几元钱的事，没意思！要打就几百几百地降！
19：49刚刚和各位股东开完会，今日资本、雄牛资本、KPCB、红杉、老虎基金、DST等几个主要股东全部参加了！大家都知道打苏宁的事情。我说这场战争是要消耗很多现金的，你们什么态度？一个股东说：我们除了有钱什么都没有！你就放心打吧，往死里打！
彼时张近东正在美国，苏宁易购的副总李斌公开迎战。
16：08保持价格优势是我们对消费者最基本的承诺，我重申：苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，我们都会即时调价，并给予已经购买反馈者两倍差价赔付。明天9：00开始，苏宁易购将启动史上最大力度的促销，我一定能够帮刘总提前、超额完成减员增效目标。一起努力！
当晚国美决定参战：
22：48从8月15日9：00起，国美电器网上商城全线商品比京东商城都低5%。
于是，一场前所未有的血战正式拉开帷幕，声势之浩大，前所未有。苏宁刚刚咬牙吐血地实行了部分产品线下线上同价来抵御京东的强势冲击，这场价格战是要逼迫苏宁全线产品同价尽快发生。
当然，我们都知道，3C产品的利润空间其实已经很薄，大家都没有长期打健康价格战的空间和基础。很多人也对这场价格战产生了质疑，易迅网CEO卜广齐发微博称：
【京东、苏美大战就是一个营销骗局】1.京东和苏宁易购上相同产品很少，消费者根本无法比价；2.这次的炒作完全是场营销骗局，是京东和苏宁在资本市场上相互攻击令对方无法顺利融资的行为；3.看一淘比价，易迅相比京东，确保低价完全没压力，欢迎北京、上海、深圳用户体验超快的一日三送闪电送货服务……
最后，最后的最后，国家发改委调查了三大电商，并予以了处罚：
发改委指出主要存在四大问题：第一，在价格战过程中，有电商存在虚构原价行为，即实际促销价高于之前7日内交易的最低价；第二，京东CEO刘强东曾称，所有大家电将在未来3年内保持零毛利，但相关部门抽查的15种产品却显示，这些产品的毛利率最低为4%，最高达22.43%，促销后最高毛利率也达10%；第三，有的电商在网店上标明无货，而实际的调查结果显示商家仓库实际有存货；第四，重合商品少，有的电商促销的产品是独家经营，其他商家根本没有，因此也无从比较其此前承诺的价格。
京东方面表示，“将尊重发改委的调查结果”。苏宁表示，国家有关部门介入调查有利于规范企业和行业的良性发展，对管理上存在的瑕疵会积极调整。此外，在此次价格战中扮演了重要角色的比价网站一淘，也被国家发改委曝出部分信息失实，对此，一淘表示将接受各方意见，改进和提升自身能力。
一场混战，以被各打一通板子结束。
但是经此一役，我想苏宁更加清醒地认识到：一切基于信息不对称的商业模式都将不存在，而且会比想象的快。事后，张近东谈到这次可以载入史册的价格战时，说：
商场如战场，如今面对一个初出茅庐、规模只有我们1/10的对手挑战，我们更多的是觉得他们“初生牛犊不怕虎”。当时他们知名度很小，但是苏宁已深入人心，所以对手很可能是想借此来炒作。当时我在国外，我们易购的副总直接在微博上公开迎战了，承诺价格永远比对手低。一石激起千层浪，其他电商也纷纷加入进来，原本是我们的周年庆瞬间演变成整个电商行业的大战。一番较量下来，在15日当天苏宁易购就产生了5000多万美金的销售，是日常销量的8到10倍，流量也暴涨了近10倍。14日全球网站排名还在600位左右的易购，一天时间便最高冲到了62位。回国后，我来到他们的办公区，鼓舞这群平均年龄只有25岁的年轻人说：“你们年轻、有激情，我愿意与你们一起站在苏宁易购这辆飞驰的战车上并肩作战。”经此一役，奠定了易购在中国B2C行业前三的位置。我们把这个阶段称为纯电商时代。
苏宁电商：起个大早，赶个晚集
经此一役，张近东加快了“互联网化”的进程。他总结道：
传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验的需求，无法全面地服务商户、培育品牌。比如买个彩电，视觉效果如何？买件服装，质感如何？买个单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的。在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业，依托平台的网上商户，超过80%也是亏损的。
面对这样的先天不足，纯电商模式只能是一种过渡模式。那苏宁应该如何发展呢？答案就在各位同学的手中，对，就是以手机和Pad为代表的移动互联网。我这里有组数据，截至今年7月，中国移动互联网用户达到8.2亿户，智能手机年销售量达2.7亿部。我们意识到这将给全球零售业带来一个巨大的发展契机，推动零售业的第三次浪潮已经到来，那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的O2O模式。而且相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，O2O或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。
苏宁认为，电商并不是真正的未来，而是一种过渡模式，只有线上线下的结合，才是转型变革的方向。
苏宁开始电商其实一点儿都不晚。
早在1999年的时候，苏宁就开始了网络销售的尝试。苏宁曾经承办新浪电器商城。直至2005年，苏宁才开始建立电子商务部门，并且开发了网上商城，销售区域仅面向南京——苏宁的总部城市。2006年～2007年，苏宁逐步推广网上商城，直至2009年，苏宁宣布将网上商城更名为苏宁易购。
而这些年，其他竞争对手在干些什么呢？
新蛋网：
2001年美国新蛋网成立，这是一家主要从事3C业务的销售网站，在美国它是规模最大的IT数码网上零售商。2011年，这家美国公司实现了25亿美元的销售额。
2004年，新蛋网开始在中国设立子公司，2006年新蛋网中国的月度销售额超过了1000万元人民币。2007年，新蛋网在中国筹建物流，实现了物流的全国覆盖。
京东：
2004年，刘强东开始在北京开辟京东多媒体网，直至2005年底，这个网站的日订单处理量终于突破了500个。两年后，这个网站的日处理量突破3000个。
真正的变革出现在2007年，8月京东获得了今日资本数千万美金的融资，同年开始建设北京、上海、广州三个城市的物流体系，随后启动了移动POS上门刷卡服务。
淘宝：
2010年元旦推出了淘宝电器城。据淘宝商城的统计报告，2010年业务交易额增长400%，其中家电产品中，电视机增长了8.3倍，生活电器增长了11倍，厨房电器增长了15.7倍。
反应最为迟缓的是国美：
2010年11月21日，世纪电器与国美达成收购协议，国美以4800万元人民币收购库巴网80%股份。
为何苏宁早在10年前就开始涉足互联网销售，却迟迟未能获取真正的网络销售份额呢？
价格重压是关键的问题。张近东曾在一次采访中说：“几年前，我们关注的是如何超越实体同行，现在人们的关注点已经转向淘宝网等新对手，对电子商务的发展，投资者是有顾虑的，我们的股价下跌，很大程度上是网上同行的表现拖累的。但我们不能停留在过去，我们一定会战斗到底！”（尹生《张近东的战斗》）
一方面受制于线上线下价格的无法同步；另一方面，张近东遭遇了市场投资者的回报率和利润数据重压。
在弘毅投资的年会上，张近东曾经和在座朋友打赌，说如果2012年易购的增长速度不超过京东商城，将给每人送一台即将上市的OLED电视机。
而让他措手不及的是，这个赌注被媒体网络放大为：如果今年苏宁易购的增长慢于京东，张近东愿意将公司送给刘强东。刘强东立即抓住了这个调侃的机会，称如果京东赢了，将把赢得的苏宁股份中的1亿股均分给转发微博的人。刘强东的这一营销策划成功地引起了大众对京东的关注。而令人惊讶的是，张近东却沉默不语，白白错过了对易购的营销时机。
在《张近东的战斗》中，尹生提及了张近东在思路上的几个误区：
第一，他认为电子商务仍然是商务，而这正是苏宁近20年积累起来的最宝贵资产，如有超过1亿曾经至少一次从苏宁购买产品的用户，行业数一数二的供应链管理（苏宁2011年收入超过900亿元，是同期京东商城的3～4倍），数万人的售后服务队伍，遍布全国数百个城市的物流体，这些任何一项都是京东商城这样的纯网购企业不得不花巨资和漫长的时间解决的。
第二，相比淘宝和腾讯，他认为苏宁的优势是后台系统。不过他同时又努力淡化竞争的火药味：竞争不是你死我活，不是消灭对手，而是打造自己的独特生态圈。具体来说，与淘宝的全开放平台不同，开放平台在苏宁将只是辅助，在大家电、3C和图书等集中化程度高、适合独立经营的产品领域，苏宁将自主经营，而在母婴、服装等长尾商品较多且专业要求较高的品类上，则会与垂直网站合作运营。
第三，无法解决左右手的互搏。他也很少使用空降部队，目前苏宁易购70%的员工都来自苏宁零售体系。他的理由是，网购也是零售，在这方面没有谁比苏宁的员工更懂行。但担忧者则认为，要打破苏宁既有风格，适应电商行业的快节奏，了解互联网，必须大量引入外部血液。
对于张近东而言，这是苏宁的“创新者窘境”。面对内部艰难的转型，外部强敌的压境，张近东决定把2013年定义为互联网化布局年，启动“一体两翼互联网路线”。
苏宁的“一体两翼”互联网路线值得关注
张近东把自己的全部身家，都押注在O2O上了。他推出了苏宁的O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。
做零售的人都知道，这是破釜沉舟、死而后生的决定。相当多零售商在推行电商时，遇到的最大的阻力不是来自于用户，而是来自于线下的渠道。线下渠道非常不满线上的低价，坚决“捍卫基于信息不对称的既得利益”，如果这些渠道（或者门店）造反，势必影响基础销售业绩。所以很多零售商选择了“线上线下不同款”的方式，来规避“线上线下不同价”的问题。
但是，你的线上可以不和你的线下同款，却无法阻止别人的线上和你的线下同款，这必然造成“自己的门店变成别人的体验店”的尴尬局面。一切用创造新的信息不对称，来捍卫老的信息不对称的利益方式，在历史大潮中，都是螳臂当车、饮鸩止渴。
张近东显然看清了这个问题，他决定“商品统一”，进而“价格统一”，是非常艰难却重大的决定。他解释他是如何来做的：
虽然O2O的概念已经提出很多年了，但至今依然很少有企业能完整地实施。这是因为想要完整地实施O2O必须满足两个条件：一是必须有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道；二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。
而我们在线下排名第一，线上排名前三，综合优势明显，剩下的就是如何打通被形象称为左右手互搏的壁垒了。为此从今年初开始，我们做了三件大事：首先是破除组织壁垒，一季度再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二是破除价格壁垒，6月推行“双线同价”；三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费Wi-Fi、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
他认为O2O是个魔法手杖，一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。
两个O是他的两翼，那么“苏宁云台”——一个开放给第三方商户的平台，就是他的体。他说：
苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度地市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。
另外一头，2013年底，刘强东在沉寂一年后突然高调亮相。在媒体发布会上刘强东宣布，京东将在2014年完成五件大事，即移动与大数据、金融、O2O、渠道下沉和国际化。这意味着，京东已然将布局从PC端转向了移动端，同时也启动了在金融和渠道两个层面上与苏宁和阿里巴巴的直接对抗。
2014年1月30日，京东向SEC申请上市，正式启动了上市进程。招股书显示，京东2013年实现了6000万元人民币的盈利。而这部分盈利大部分来自于利息和政府减免税收。其电商业务仍然亏损3亿元多人民币。
谈到未来，他说：
我认为，商业发展的规律将是，小集贸式的业务模式注定是要走向衰败的。未来必将是实现货物的有组织流通，实现标准化服务。消费者最终的选择一定是把品牌作为第一个理由。所以未来的10年应该说是整个中国零售业最好的、黄金的10年。过去30年属于制造业，但是未来10年，我相信，中国一定是属于零售行业的。
未来的10年，我相信中国必然要转移到消费品时代，那种无序的、不标准的、没有品牌的，不能给品牌所有者和消费者带来增值的集贸式零售业态会逐步走向衰落，取而代之的，中国一定会出现巨无霸式的零售企业，能够占据中国标准化商品60%～70%的市场份额。
我相信，未来10年一定会出现三件事情，第一就是未来的中国一定会出现几家销售收入几千亿，甚至上万亿的零售企业。第二，未来10年，最迟不超过20年，中国NO.1的零售企业一定是全球零售企业的NO.1。第三，京东将成为世界级的零售企业！
面对京东的飞速发展，疯狂踢门，苏宁能够死扛迎战吗？几场大战之后，苏宁已经充分意识到“互联网化”的必然性，以及自己作为“传递价值”环节，首当其冲被冲击的性质。张近东的改革魄力非常令人惊叹，但是苏宁从线下走往线上，再到O2O，这条路一定不是坦途。
可是，不这么走，又能如何走呢？传统企业互联网化，要有已死的心态，重生的决心，才能自己革自己的命。从这个角度来看，我是非常敬佩张近东的。
互联网金融：到底是颠覆，还是改良？
资金流的平台正在发生剧烈变化。
有人说，金融行业是除了国家政权外，最高级别的商业模式。这个行业聚集着可以说是全世界最优秀的人才，江湖上也更是流传着金融业的精英袭击一个国家的金融体系造成其金融危机，在全球范围内24小时不间断地高频交易，消灭一切套利空间黑洞，从而获得比印钞机更稳定的巨额收益。更有人撰书称，整个世界的政治格局，其实掌握在少数几个金融家族的手中。
面对这样的巨无霸行业，马云说了一句名言：
如果银行不改变，我们就改变银行。
金融业真的会被互联网颠覆吗？“高端大气上档次”的金融业人士给出了最嗤之以鼻、最不屑一顾的反击：
你觉得颠覆了谁？又没创造新产品，又没开辟新领域，又没绕开现有银行体系，你们不过是把10年前银行干过的违规的事情搬上了网。
那么，互联网到底是可以颠覆金融业的“二向箔”呢，还是只把违规的事情搬上了网呢？
我最近在很多传统金融机构做了不少的“传统企业互联网化之道——互联网金融篇”的培训，也有很多激烈地讨论。我简单地举几个例子总结一下。
阿里小贷和拍拍贷抢占贷款蛋糕
银行的主要业务有两块：一块是利差业务，一块是支付业务。在利差业务中，中国所有银行的存款利率和贷款利率，都是国家统一规定的。以一年期为例，2014年，全中国银行的一年定期存款利率都是3%，一年贷款标准利率是6%。也就是说，国家“规定了”银行的利率差是在3个点左右。在这3个点保证的情况下，银行追求的是存款、贷款规模，而不是运营效率。
但是如果前面讲到过的余额宝之类的产品造成了事实的存款利率市场化，也许也进一步加速了国家放开存款利率，下面的口子打开之后，上面的口子会随之上升吗？
当然不可能，虽然银行有“上浮”的权力，但是上浮最高30%，也就是一年期贷款，利率最多是7.8%（6%×130%）。再往上，就不行了。存款的成本继续上升，存贷差必然被压缩。
其实这还不是本质问题。更大的问题是，贷款利率是否也有可能被放开？
阿里小贷也许不是中国小额贷款公司里最赚钱的，但一定是最有名的。也就是说，阿里巴巴（以及腾讯、百度）一边用余额宝赚钱，并且推动了银行获得存款事实利率上升的同时，另外一边，也在做着贷款业务。
我们算一笔细账。阿里小贷（以订单贷）为例，每日贷款利率万分之五（相当于年化18%），与信用卡利率相同。每个客户（淘宝卖家等）平均每年的贷款次数为30次，平均每次占款时间为4天，共计120天。阿里宣布，阿里小贷的全年实际融资利率成本为6.7%。
这个数字已接近央行一年期贷款基准利率，目前为6%。只有少数大企业才能从银行以基准利率融资，小微企业常用的小额贷款公司和民间借贷，年化利率在20%左右。在阿里小贷融资真的能做到6.7%吗？阿里小贷产品利率多在日息万分之五左右，换算成年化利率大约为18%。从18%到6.7%，这中间发生了什么？阿里巴巴解释说：
很简单，让小微企业需要钱时可以顺畅地拿到钱，不用钱时可随时还回来，而不无意义占用资金。
也就是说，小微企业其实全年都需要周转资金。如果向银行贷款，可能一借就是一年，但是资金不断在周转，账上也常常会有余额。阿里小贷创立数据加网络的模式，通过数据挖掘小微企业信用，全年无休服务，用户申贷、支用、还贷均可在网上完成。大多数微贷产品，支持随借随还，以日计息。这样一来，虽然年化利息18%，但是一旦有回款就把钱放回阿里巴巴，停止计息，造成了银行收365天利息的情况，阿里巴巴平均只收123天利息。这样算起来，年化实际利率，只有6.7%。
我们终于再次领略到了基于大数据的“互联网减法”的力量。因为沟通效率的极大提升，贷款可以像存款“随存随取”那样，做到“随贷随还”。这样的效率，让大量在企业端无谓占用的资金，回笼到阿里，再次高效率地流转起来。基于大数据，阿里小贷通过少量多次的方法，使资金运行效率非常之高，帮助小贷用户，事实上降低了融资成本至6.7%。
2014年2月20日，阿里巴巴金融旗下的阿里小贷最新数据出炉，2013年阿里小贷全年新增投放贷款1000亿元。截至2014年2月中旬，阿里小贷累计投放贷款超过1700亿元，服务小微企业逾70万家，户均贷款余额不超过4万元，不良率小于1%。
同时，阿里小贷也首次对外披露了其如此高效率的秘密武器：基于互联网和大数据的放贷模型——“水文模型”。
顾名思义，水文模型参考了城市的水文管理。比如，某河道水位达到某个值，但人们无法依据这个数值采取应对，是准备防汛还是不做任何动作。也无从依据该数据判断趋势，下月河道水位走高还是走低，会否影响防汛等河道管理的措施。
但如果将这个值放到历史数据及周边河道数据中，就可以做出一定判断：如比过往同期，这个数据是否变高了，高了多少；以往这个时期后，河道水位又是怎样变化的。每个河道的趋势，都可依照这一方式做出判断。
阿里系统考虑为客户授信时，结合水文模型，通过该店铺自身数据的变化，以及同类目类似店铺数据的变化，判断客户未来店铺的变化。
如过往每到某个时点，该店铺销售会进入旺季，销售额就会增长，同时每在这个时段，该客户对外投放的额度就会上升，结合这些水文数据，系统可以判断出该店铺的融资需求；结合该店铺以往资金支用数据及同类店铺资金支用数据，可以判断出该店铺的资金需求额度。
举例来说，某手机销售店铺，在“双11”达到300万元销售额，远高于平时。单看这个数据给予用户分层或授信，很可能做出错误判断。
而如果把这个店铺放到水文模型中，去观察其不同时间、季节的经营数据及其所处类目同类店铺的数据变化，也许平常该店铺经营额并不高。和过往“双11”的数据相比，店铺今年营业额或许反而下降，和同类目店铺相比，增长或许还没有其他店铺快。
当然，阿里小贷仅限于电商用户，并不是所有人都能从阿里巴巴贷到款。但是我们必须注意到，阿里巴巴已经在某个群体、某种程度上，把贷款利率定在了6.7%，帮助70万商户解决了贷款问题。
6.7 %算低吗？其实还不算低。2014年，在美国的购房贷款利率可以低至3.75%。而在一两年前，这个利率达到过3%以下。
想想看，有人能把钱以6.7%的利率“借给”（更准确地说，是投资，是购买）货币基金，还有一些人能以6.7%的利率从一些机构“贷出”款项。存款、贷款利率都在走向市场化。中国大多数银行存在的基础：3%左右国家保证的利差，正在被蚕食。
事情还不止如此，P2P贷款是互联网减法下的金融新尝试。
《经济观察报》对P2P信贷的介绍：
P2P信贷模式是近年来逐渐兴起的一种模式，其摒弃了银行这一传统信贷媒介，借贷双方通过P2P信贷平台发布信息，自主成交。这种模式的产生源于利率体系的僵化和金融机构的过度垄断使得面向个人和低评级企业客户的资金供需匹配效率较低。P2P的资金需求方是信用良好但较难从传统金融机构获得资金支持的个人和小微企业；资金供给方是希望能获得较为固定的收益率的普通投资者。
在一个借贷流程中，P2P信贷公司负责对借款人的信用水平、经济效益、经营管理水平、发展前景等情况进行详细考察，然后将信息提供给资金出借人，并收取账户管理费和服务费等。现阶段，按照平台责任大小，可分为三种：第一种是无担保在线模式，以拍拍贷为代表；第二种是有担保在线模式，以红岭创投为代表，是现阶段的主流；第三种是线下模式，以宜信为代表。
由于P2P模式部分弥补了传统借贷中的信息不对称，降低了参与门槛和渠道成本，分散了信用风险，并拓展了投资渠道，因而，受到了投资供需方的欢迎。截至2012年底，全国网贷平台已超过300家，2012年全行业的成交量达到200亿元。
目前，P2P公司还处在野蛮生长期，一些公司存在违规行为，甚至有非法集资的嫌疑。未来，随着法律体系、行业监管体系和个人信用体系的健全和匹配，P2P信贷模式的整体风险会进一步下降，从而进入一个更高层次的发展阶段。
关于拍拍贷的创业，《中国企业家》介绍得很清楚：
2006年，奔跑在创业路上的顾少丰无意中关注到了诺贝尔和平奖，那一年诺贝尔和平奖归属于创立穷人银行格莱珉银行的孟加拉银行家尤努斯。尤努斯将27美元借给45个穷人，均获得了按时还款。这个故事让顾少丰开始思考，这种小额借款的模式能否在国内推行。于是顾少丰摇醒了大学时睡在他上铺的张俊，又找来了高中同学胡宏辉。
当时全球知名的P2P平台Prosper和Lending Club都尚未面世，并没有什么可供参考的样本。几个工科男只是模糊地感到金融领域的开放、民间借贷的阳光化、互联网与金融发生交会都会是未来的大趋势，却也想不清自己的业务模式。
2007年6月，拍拍贷在上海注册成立。