要发起大规模的流行潮，首先要发起许多小规模的流行潮。无论是畅销书的朗诵会，还是企业生产的基本单位，发起小规模流行的团队最有效的人数不能超过150人。
意外畅销的小说
1996年，丽贝卡·韦尔斯（Rebecca Wells）出版了《丫丫姐妹会的神圣秘密》（Divine Secrets of the Ya-Ya Sisterhood）一书。她做过演员，还是一位剧作家。这本书的面市算不上是文学界的一件大事。韦尔斯在此之前还写过一本书，名叫《处处祭坛》（Little Altars Everywhere），曾在她的家乡西雅图掀起一阵小小的偶像热。但她毕竟不是丹妮尔·斯蒂尔或者玛丽·希金斯·克拉克[15]。书出版后不久，她在康涅狄格州的格林尼治郡举办了一个朗诵会。当时听众一共7个人。朗诵当中，她不时胡乱地评论一通，赞扬的话居多。结果，她的书（仅精装本）就售出多达15 000册。
一年以后，《丫丫姐妹会的神圣秘密》出了简装本，第一次印刷的18 000册在面市的第一个月就出售一空，大大超出了人们的意料。到了初夏，其简装本的销售量已达30 000册。韦尔斯和她的编辑都开始意识到，奇特而美妙的事情将要发生了。“我在书上签名，一群一群的妇女聚拢过来，六七个人聚在一起，然后她们让我随便在书的哪个地方签名，一签就是3本到10本。”韦尔斯后来回忆道。韦尔斯的编辑黛安娜·雷韦朗去找公司的营销人员，说该是开展广告活动的时候了。于是，他们在《纽约客》杂志的目录页买下一整块版面做广告。结果，在一个月的时间里，该书销量翻了一番，达到60 000册。在国内巡回举办朗诵会时，韦尔斯注意到听众的人员结构在发生变化。“首先，我开始发现母亲们和女儿们来了。女儿么，都是40岁出头或将近40岁的年纪；妈妈们呢，则是在“二战”期间读中学的那一代人。然后，是三代人一起来，20多岁的人也来了。再后来呢，这真让我高兴，十几岁的孩子和五年级的学生也来了，虽然这是在很久之后了。”
《丫丫姐妹会的神圣秘密》那时还没有被列为畅销书，直到1998年2月，经过48次印刷，突破250万册时，该书才登上排行榜。如果有重要的妇女杂志刊登文章介绍该书，或只要该书得以在电视节目中亮相，韦尔斯就能成为名人，然而，全国的媒体还没有开始关注。但是，由于口碑相传，她的书已经开始流行了。“对我来说，转折点可能是发生在加州北部，在平装本上市后的那个冬天。”韦尔斯说，“那次的朗诵会一下子来了780多人。”
《丫丫姐妹会的神圣秘密》为什么会风靡起来？回想起来，答案似乎非常简单。书的内容本身写得非常优美感人，描写的又是友情和母女之间的感情。它娓娓道来，让读者手不释卷。还有一个原因——韦尔斯本身是个演员，她在全国各地的朗诵会上，与其说是朗读，不如说是在表演，她用高超的技巧扮演着书中的每一个人物，韦尔斯简直是一流的推销员。然而，这里还有一个不那么明显的原因，它与流行潮的最后一条法则相关。该作品的成功是对环境威力法则的肯定，更具体地说，它证明了某一特定因素举足轻重的作用，即某一群体在社会流行潮中起到了关键作用。
最有效的团体
从某种程度上看，其中的道理非常明显。去电影院看过电影的人都知道，某个电影好不好，从涌入电影院的观众的数量可以窥见一斑：无论是喜剧片还是惊险片，都只有在人流如潮的电影院中才显得更具戏剧意味、更激动人心。心理学家的说法与此非常相似：如果让人们在人群中做出推理或决定，他们得到的结论与他们独处时给出的回答截然不同。一旦我们成为群体中的一员，我们都容易感受到来自身边众人的压力、社会规范和任何其他形式的影响，正是这些至关重要的种种影响裹挟着我们加入到某个潮流中去。
你是否曾经思考过宗教运动是如何兴起的。通常我们认为那是像使徒保罗、比利·格雷厄姆、杨百翰等传教士的超凡魅力影响的结果，但其实任何新兴意识形态的传播都要借助于群体力量。在18世纪末和19世纪初，卫理派教会运动在英国和北美方兴未艾，19世纪80年代的五六年时间里，卫理教会的信徒人数从22 000猛增到90 000。但是，卫理教的创始人，约翰·韦斯利根本算不上他那个时代最具魅力的牧师。这项荣誉应属于乔治·惠特菲尔德，他是个颇具魅力的演说家，据说，他曾经施展口才让本杰明·富兰克林捐款5英镑，而众所周知，富兰克林是从不去教堂的。韦斯利也不是约翰·加尔文和马丁·路德之类的伟大神学家，他的天才之处在于其组织能力。韦斯利在英国和北美到处演讲，在露天场所向成千上万人布道，但是，他不仅仅布道，他还在每个小镇停留一段时间，把那些最热心积极的信徒组织成宗教团体，再把这些团体细分成20人左右的班组，要求皈依者们每周集会并且严格遵守行为准则。如果有人没能遵守卫理教的准则，就将被驱逐出组。换句话说，这是一个代表一定意义的宗教小组。
韦斯利的一生都不停地穿梭于各个宗教小组之间，他每年要骑马走过4 000英里的路程，各处宣讲，加强卫理教的宗教信条。他是一流的联络员，他就像了不起的保罗·里维尔。不同的是，他的情况不是一个人与其他许多人建立起联系，而是一个人与许多小组建立起联系，这看起来区别不大，但却很重要。韦斯利懂得，要想使人们的信仰和行为发生根本的变化，而且要让这种变化能够持续存在，并成为更多人效仿的榜样，就必须建立一个社会团体或组织，在这个团体或组织里人们可以互相交流、实践或培养自己的这些信念。
我想，这一点也有助于解释《丫丫姐妹会的神圣秘密》能够风靡起来的原因。这本书第一次登上畅销书排行榜，是在北加州独立书商的排行榜上。北加州，如韦尔斯所说，正是在那里第一次有七八百人参加了她的朗诵会。这本书开始流行正是在那儿。为什么会这样？雷韦朗认为，旧金山地区是全国读书小组文化最浓厚的地区之一，而从一开始，出版商就把《丫丫姐妹会的神圣秘密》定位在“读书小组阅读书目”中，宣传这是一部情感细腻，情节随着人物发展，多层面揭示情感问题的小说，它引人深思，有讨论价值。于是，许多读书小组蜂拥购买。前去参加韦尔斯小说朗诵会的妇女大多是这种读书小组的成员，她们不仅帮家人和朋友代买该书，还为小组的其他成员代买。由于读书小组不断阅读讨论该书，它因而变得更加令人难忘。毕竟，你和好朋友一起阅读、讨论过的书籍，你当然记得更清楚，理解得更深刻。它成了一种社交体验、谈话主题。《丫丫姐妹会的神圣秘密》根植于“读书小组”这样一种文化，这促成了后来更广泛的口头传播直至最后的流行。
韦尔斯说，在朗诵会结束后的提问时间里，听众中有人告诉她：“我们在同一个读书小组里已经两年了，但在我们读了你的书之后，我们发生了些变化。小组成员之间的关系越来越像是朋友了。因为有人告诉我，他们开始一起去海滨或者在各个成员的家中聚会。”妇女们开始按照书中描写的那样组成自己的姐妹团体，还把她们的合照拿来让韦尔斯签名。韦斯利的卫理教在英国和美国之所以能形成燎原之势，也是因为他不停地穿梭于各个宗教小组之间，这样每个小组都能接受到他的信息，并能让信息得以强化。《丫丫姐妹会的神圣秘密》的流行过程与此非常相似，从一个读书小组到另一个读书小组，从一个姐妹组织到另一个姐妹组织，从一个小说朗诵会到另一个小说朗诵会——有一年的时间韦尔斯停下所有工作，在全国各地做此类活动。
《丫丫姐妹会的神圣秘密》一书和约翰·韦斯利给我们的启示就是，思想或观念的传播可以通过无数小型的、组织严密的群体来实现。但要得出这一结论，仍有几个问题尚待回答。比如，“群体”这个词，可以被用来描述各种各样的群体：从一支篮球队到卡车司机工会，从一对度假的夫妻到共和党。如果我们想要发起什么潮流，要达到可以流行的程度，什么规模的“群体”才最有效呢？有什么简单可行的办法来区分哪个群体能够成为社会上真正的权威群体，哪个群体不可能有多大影响力呢？事实证明，办法是有的，那就是“150法则”。而且，这是个令人觉得非常不可思议的例证，绝妙地证明了环境在社会流行潮形成过程中所发挥的作用。
150法则
认知心理学里有一个概念叫作“通道容量”（channel capacity），是指我们的大脑在接受某些信息时所具有的记忆空间。假设我随意地给你弹奏几个不同的音调，让你用数字辨别出来。如果是特别低的调，你用1来表示；如果是中调，你用2来表示；高的就用3表示。这个实验的目的是看你能坚持多长时间来辨别越来越多的不同音调。那些能够完美把握音高的人可以不停地做下去，你给他们弹奏几十个不同的音调，他们也能准确无误地分辨出来。但对于我们大多数人来说，这个游戏就难多了。多数人把音调分出6个档之后就要出错了，他们会把高低不同的调划分到相同的一档里。这类实验具有惊人的一致性。如果我弹奏5个非常高的调子，你有可能分得清；如果是5个非常低的调子，你仍有可能分得清。但你想想看，如果把这些高高低低的调子同时弹给你听，你会认为你能把它们分成10档吗？多数人都做不到，人们仍然会习惯性地把它们归成6档。
这样一种自然的局限性会在许多简单的实验中反复出现。再比如，如果我让你喝20杯冰茶，每一杯里都放了不同分量的糖，让你根据甜味来分档。一般人也就能区分六七杯的甜度，然后就开始出错了。或者，我在你面前的屏幕上非常快速地闪动圆点，然后让你数清你看到了多少个，一般人能够准确看清的最多也就7个，剩下的就只好靠猜了。心理学家乔治·米勒在他著名的《神奇的数字7》（The Magical Number Seven）一书中这样总结道：“或许是后天学来的，或许是我们神经系统的结构决定的，我们似乎生来就受到某种局限，它使我们的通道容量保持在这样一个大致的范围内。”这就是电话号码只有7位数的缘故。普林斯顿大学研究记忆的乔纳森·科恩说：“贝尔电话公司想让一个号码里尽量多包含一些数字，因为这样电话的产量才能有保障，但是数字又不能太多，否则人们记不住。”如果电话号码达到8位数甚至9位数，就会超过人们的通道容量：就是说，会出现更多记错的号码。
也就是说，我们人类大脑一次只能加工这么多信息，超过了某个界限，大脑就无能为力了。我在这里描述的是智力容量——我们加工信息的能力。但是，如果思考一下，你就会清楚地知道，还存在一个情感容量。
比如，花点时间，想想你认识的人之中，哪些人的死真正让你感到被击垮了，列出一个名单。你写出来的名字很可能是12个左右，这是做过该调查的人列出数目的平均数。心理学家把名单中的人叫作“我们的同情群体”（our sympathy group）。为什么这个群体不能再大点儿？部分是由于时间的关系。仔细看看你的同情名单上的那些人名，你就会意识到他们都是你平日里投入关注最多的人——或者电话联系，或者天天见面，或者思念和牵挂。如果你的名单比这个长一倍，比方说有30个名字，那么你花在每个人身上时间和精力肯定也要减半，这样你还会觉得跟他们每个人都那么亲近吗？恐怕就不会了。做某人最好的朋友对你投入的时间的要求可以很少，但你要付出许多感情，对一个人深切的关心可能让人心力交瘁。在介于10人和15人之间的某一点，我们就会感到难以承受，正如出现太多的调子我们就无法区分了。我们大脑的构成方式决定了我们可以具有的功能。进化论生物学家S·L·沃什伯恩曾经写道：
人类的进化大多发生在农业出现以前，那时人们的活动常常以很小的群体为单位，人们基本上彼此相识。因此，人在生理上进化出了一种能适应环境的机制，尽管过去那种环境到现在大部分已经不存在了。人们渐渐对个别一些人、短距离范围以及某些时间段感觉强烈，而这一切对于今天人们的生活仍然非常重要。
然而，也许最有趣的自然极限还是我们所称的“社会通道容量”。英国人类学家罗宾·邓巴对此做出了最有说服力的解释。邓巴从一个非常简单的现象入手。在所有的动物中，灵长类动物——包括猴子、黑猩猩、狒狒和人类——大脑的容量最大。更重要的是，人类和其他灵长类动物的大脑中叫作“新皮质”的那个部分——按哺乳类动物的标准衡量——是相当大的，正是大脑的这一区域主管复杂思维和推理。
多年来，关于新皮质部分为何会负责思维和推理这一问题，科学家们争论不休。一种理论认为，我们的大脑之所以进化了，是因为灵长类祖先很早就开始了较为复杂的食物采集活动：并非只是简单地吃青草、树叶，而是开始采集水果，而这需要较强的思考能力。因为它们要找到果子必须走得更远，这样其头脑中便逐渐形成了地图，它们还需要考虑果子成熟的时间，为了吃到果肉还要懂得削皮等等。该理论的问题在于，我们无法据此把脑的大小和灵长类的饮食特点对应起来。有些灵长类动物食草，但是它们的大脑比吃果子的同类动物的大脑还大；同样，有的动物需要走很远觅食，可是其大脑皮层部分却比较小，而待在家里等吃的动物其大脑却反而比较大，所以食物理论说不通。那么究竟什么与大脑的大小相关呢？邓巴认为，是动物生活群体的大小。如果你去观察灵长类的任何一个种类，如任意一种猴、猿，就会发现，它们生活所属的群体越大，它们平均的大脑新皮质层就越大。
邓巴认为，脑的进化——也就是变大，是由于要应付更大的交往圈子。如果你的圈子有5个人，你需应对10个单独的关系：你和圈子里的另外4个人，加上其余4个人相互之间的6个双边关系，这才算你了解了圈子里的每个人。你必须了解所处群体的人际动态，在不同的人当中保持关系的某种平衡，让别人高兴，还要安排好自己的时间和精力等。如果你所处群体的人数是20个，那你要应对的是190个双边关系：19个和你直接有关系，加上其他人之间的171个相互关系。群体的大小只是增加了5倍，而为了了解所处群体中其他成员，你需要处理的信息量却增加了19倍。也就是说，圈子人数稍微多一些，就意味着社交和智力负担明显增加。
所有灵长类动物中，人类交往的圈子最大，因为只有人类的大脑才足够大，才可以应付那么复杂的社会模式。事实上，邓巴发明了一个对大多数灵长类动物都适用的方程式，在该方程式里，他加入了某个动物属种的新大脑皮质比率：即新大脑皮质相对于大脑的比值。根据这个方程式就可以推算出某种动物所能拥有的活动群体最大值。在这个方程式里输入智人（现代人）的新大脑皮质比率，得到的数值是147.8，约等于150。“150这个数字似乎代表了我们可以与之保持社交关系（你能够知道他们都是谁，和你是一种什么程度的关系；或者说，你和这些人交往的程度达到了如果你未被邀请却恰好碰上他们在一起喝酒，但你不会因此而感到难堪的程度）的人数的最大值。”
邓巴对人类学文献进行了梳理之后，发现150这个数字时常蹦出来。例如，他查阅了有确凿史实记载的有关文献，考察21个不同的原始狩猎族群：从澳大利亚的瓦尔比利族到新几内亚岛的图阿德族、格陵兰岛的安玛萨利克族和南美洲火地岛的昂纳族等，发现他们每个村落的平均人数为148.4。
军事组织也显示出了同样的规律。“军事组织者凭借多年的经验粗略地摸索到了规律：能够有效实施战斗设想的组织单位不能超过200人。”邓巴这样写道，“我怀疑，这不仅仅是后方的将军们如何运筹帷幄的问题，因为尽管第一次世界大战以来通信技术有了飞速发展，但作为基本作战单位的连级的规模始终那么大。相反，倒是那些战争的规划者们，经过了几个世纪的不断摸索，似乎领悟到：作为最有战斗力的组织单位，包含的人数不能再多了，否则很难使成员达到彼此熟悉默契的程度，从而成功地协同作战。”当然了，不是说人们指挥更大的军事单位就不可能了，但更加庞大的单位要求配备更复杂的等级划分方式、规章制度和各种措施来保证它的凝聚力和战斗力。如果是少于150人的组织，邓巴则认为，它也有可能取得几乎相同的效果：“如此规模之下，由于存在着人与人的直接接触和个人忠诚因素，上级命令才得以执行，不守秩序的行为才得以控制。规模再大，这一切就变得不可能了。”
还有一个例子说的是一个宗教组织，叫作“哈特教派”（Hutterites）。他们几百年来一直在欧洲过着自给自足的农耕生活，在20世纪初该教派发展到了北美。哈特教派［他们有着与阿米什教派（Amish）、门诺教派（Mennonites）教徒一样的传统］有着严格的制度：每当聚居人数发展到150人的规模时，他们就把群体分成两个，再各自发展。“把数量控制在150人以下似乎是管理一个群体的最佳和最有效的方式。”哈特教派的领袖之一比尔·格罗斯在斯波坎城外的一处聚居地对我说，“当人数太多，超过了这个数，人们互相之间就变得陌生了。”哈特教派这一个理念显然不是从现代心理学理论中学到的，因为他们遵循这种规律已有几百年了，但是他们的解释与邓巴的理论完全相符。到了150这一个点，事情就会发生改变，虽然无法说清楚这种现象，但它却确确实实地存在，它一夜之间就改变了那个团体的性质。
“在规模比较小的群体中，人们彼此的关系要密切得多，如果你希望看到一个组织有序的成功团体，人们之间的紧密团结极为重要。”格罗斯说，“如果人数太多，人们没有那么多共同的工作可做，共享的东西也没有那么多，彼此就会变得陌生，紧密的关系也就不复存在了。”格罗斯是有感而发，他亲身经历了哈特教派信徒聚居地如何达到那个神奇的数字，并目睹了之后发生的变化。“一个群体一旦达到那个规模，该群体内部就会开始形成新的宗派。”他打着手势，表示分裂，“一个群体分裂成两三个派别，这是人们最想要避免的情况。但如果真的发生了，这反而是分支出去的好时机。”
小规模流行的作用
在本书里，我们已经看到，外部环境的微小变化能给我们的行为带来巨大影响。清除各种涂鸦，结果那些可能发生的其他犯罪也突然停止了；告诉神学院的学生他该抓紧时间，结果他一下子对很明显正在遭受不幸的路人视而不见了；150法则表明，群体规模的大小也是一个可以产生重大影响的微妙的环境因素；在哈特教派这个例子里，人们本来友好相处，遵守共同的道德规范，当人数稍稍发生变化，人们竟突然变得陌生疏远了。总之，一旦跨越那条界限——那个引爆点，人们的行为就开始不同了。
如果我们想要让群体成为思想传播的孵化器，就像前面提到过的《丫丫姐妹会的神圣秘密》和卫理教会，我们必须把群体的人数控制在150以下，150是一个引爆点。如果超过了这个数字，群体统一观念、一致行动的能力就会出现结构上的障碍。如果我们打算在贫穷的社区创建学校，以成功地反击周围街区的道德败坏状况，150法则告诉我们，最好先多建几个规模小一点的学校，而不是一个或两个规模大的学校。150法则还告诉我们，不论是教堂的召集人、社交俱乐部的成员还是任何一个团体活动的组织者，你如果指望大众与你怀有共同的理想，就必须认识到追求大规模的危险性。跨越150这个数字似乎只意味着一个小小的变化，而实际上它产生的结果却与之前有天壤之别。
最能说明问题的可能是特拉华州纽瓦克的戈尔公司。这是一家创业时资产才数百万美元的私营高科技公司，主要生产戈尔牌防水织物、格莱德牌洁齿线、计算机专用电缆绝缘材料和各种各样的专业编码磁带、过滤带、汽车内胎、半导体、药物及医疗器械。在戈尔公司，没有头衔一说。干活的人戴的胸牌上只写着名字，名字下面一律是“同事”，不管他挣多少钱，担负多大责任或者在公司里干了多少年。那儿没有上司，只有督导者——“师傅”——关注着大家的利益。那里没有管理编组表、没有预算和详尽的战略规划。工资薪水由集体讨论而定。公司的总部是一座朴素的红砖房。“主管人员”的办公室不大，布置得简简单单，室外的走廊也很窄。大楼的拐角处多为会议室或公共休息室，没有谁的办公室显出优越性。我去拜访戈尔公司的一位职员鲍勃·昂，他在公司下属的一家同样位于特拉华州的工厂工作。我试图让他说出他在工厂里的职位，但他就是不说。我想，既然人家让他来接待我，那他一定是个高层管理人员了。但我看他的办公室也不比别人的大。他的胸卡上面同样写着“同事”。好像他也没有秘书，至少我没有看到。他的穿着与其他人也没有什么两样。在我的一再追问下，他咧开嘴一笑，但只说了一句：“我是管闲事的。”
简单地说，戈尔是家非常特别的公司，有着表述得很清楚的管理指导思想。作为一家大型的、成熟的公司，它努力做得像刚刚起步的小企业那样。大家都认为这种努力极其成功。无论是商业专家列出的人们最愿意为之工作的美国公司名单，还是咨询师谈到的拥有最佳管理的美国公司，戈尔都榜上有名。它的员工流动率仅是该行业平均数的30%。它连续35年赢利，其增长率和独具新意的高利润生产线让同行企业羡慕不已。戈尔成功地创造出一种团结向上的小公司文化氛围，但它却发展壮大成一家拥有几千名员工和10亿美元资产的大公司。他们究竟是怎么做到呢？他们遵循了150法则（当然还有其他原因）。
已故的公司创办人威尔伯特·比尔·戈尔当然不是因为受了罗宾·邓巴理论的影响；与哈特教派信徒一样，他是在不断的实践和摸索中领悟出规律来的。“我们发现，群体人数一达到150，事情就有些不对劲了。”几年前他对一个采访者这么说过。于是，由150名员工组成的小工厂就成了公司的发展目标。对公司的电子部门来说，这意味着工厂的面积不能超过50 000平方英尺，因为要容纳150人或多一点，只需要那么大面积的建筑物。
“人们常常会问我如何制定长期规划，”昂说，“我就说，很简单，我们在停车场留出150个车位，如果有人开始把车停在草坪上了，我们就知道该建新厂了。”那个新厂不必离得很远，在戈尔公司的“老家”特拉华州，有3家工厂，彼此离得都不远。事实上，公司在特拉华州和马里兰州方圆12英里的范围内就有15家工厂。厂房各有特色，这样每个厂子可以有自己的文化发展空间。“我们发现停车场能把各工厂分隔开来，”一位名叫伯特·蔡斯的老职工告诉我，“要去另一家工厂，你就得打起精神，穿过停车场，那可是件费力的事情，所耗费的精力不亚于你在停车场找到自己的车，然后再开上5英里的路程所需要的精力。大家在各自的工厂大楼里工作能感受到许多自主性。”
随着戈尔公司近几年的壮大，公司自身不断地经历着分割和再分割。别的公司遇到这种情况，可能会在工厂主楼旁边加盖建筑，增加生产线或者增加轮班工作时间，但戈尔公司总是把单位划得小了再小。我访问戈尔公司的时候，他们刚刚把戈尔太克斯服装部门分割成两部分，以使每部分的规模控制在150人以下。更加面向时尚的消费产品——如靴子、背包和徒步旅行用具的生产，与消防员和士兵服装等的制服生产分开，另立门户。
我们不难看出戈尔公司这样一种组织结构与其不同寻常的、形式自由的管理风格之间的联系。邓巴所描述的小型群体成员之间的联系，从根本上说是一种同伴压力：大家彼此熟知，因而别人对你的看法就显得很重要。昂说，记住，我们的公司是军事组织的基本单位，每个群体不多于150人。“因为每个成员都认为自己该为公司出力，彼此接触的方式是一种人对人的直接接触，所以命令可以更好地得到执行，不规矩的行为会有所收敛。”比尔·格罗斯在谈到他所研究的哈特教派聚居地时，也曾这样说过。他们看到聚居地的内部分歧越来越大，就是成员之间的那种纽带关系弱化的结果。戈尔公司不需要通常的中层和高层的管理，因为小型群体里那种小范围内的、随意的人际关系更能提高工作效率。“如果我们工厂效率低下、效益欠佳，我们要承受的来自兄弟工厂的压力，是不可想象的。”公司的一名老员工吉姆·巴克利告诉我，“在小团队里，大家彼此都认识，来自同伴的压力远比上司的概念更有威力，这威力甚至能大出许多许多倍。人们都不想让别人对自己失望，就是这样。”巴克利说，人们在较大的、传统规模的工厂里也可能感到同样的压力，但只能是在工厂的某几个部门。戈尔公司的优势在于，产品的设计、制造和销售这一系列过程中都需要全体人员的周密参与。
“我刚刚从位于新泽西的朗讯科技公司回来，”巴克利告诉我，“他们那家工厂生产手机电池，还有诸如第95号州际公路两旁通讯箱使用的电池等产品。我在那里待了一天。他们有650个人，生产人员顶多认识几个设计人员，仅此而已。他们不认识任何销售人员、售后服务人员、产品研究和开发人员，他们也不知道这一系列的工序里其他部门的进展情况。我说的压力是指，销售人员和生产人员彼此了解对方的工作，想拿下顾客订单的销售人员，可以直接找到一个他认识的生产人员并告诉他，我需要那款产品。这其中的两个人，一个生产产品，一个要把产品卖出去。他们可以碰面、可以讨论，这就是我说的同伴压力。在朗讯，你看不到这些。在生产领域，他们有150个人，他们工作关系密切，由于大家都想成为最好的、最有创造力的员工，因此也会产生同伴压力。但是在这一部门之外，就没有任何压力了，因为他们不认识其他部门的员工。你去餐厅吃饭，很少见到人们围坐在一起。这感觉真的不同。”
巴克利这里指的是团结的好处，让关系繁杂的企业员工共享一种关系的好处。我想，心理学有一个重要概念能够更清楚地说明这个意思。那就是弗吉尼亚大学的心理学家丹尼尔·韦格纳所说的“互动记忆”（transactive memory）。我们谈到记忆，并不是就指储存在头脑中的观念、印象和事实，我们记忆的很大一部分是储存在大脑以外的。我们多数人特意不去记忆我们需要知道的电话号码，但是我们却记得该到哪里去查那些电话号码。或者我们记住411，这样我们可以随时查号。我们也不会去记住巴拉圭或其他特别不起眼的小国的首都。费那劲干吗？买个地图集，这类信息都储存在那儿。可能更为重要的是，我们要与别人一起储存信息，比如夫妻之间很自然就会这样做。
例如，几年前，韦格纳曾对59对情侣进行了记忆测试。他们至少都约会了3个月。一半的情侣能够继续交往，而另一半则被拆散，另被匹配一个不认识的新伴侣。韦格纳让所有的受试者阅读64句话，每一句话里都有一个带下划线的词，例如，“米多利是一种日本瓜酒”。读过之后，受试者按要求需把记住的尽量都写下来。毫不奇怪，那些彼此相识相知的伴侣比互不相识的记住的多得多。韦格纳据此证明，互相熟悉的人之间会无形中产生一种联合记忆系统——或称互动记忆系统，这一系统建立在对哪个人更适合记忆哪些事情的了解之上。“人们常常把人际关系的发展理解为一个相互公开自我的过程，”他这样写道，“尽管把这一过程演绎为人与人之间的相互展示和彼此接受会更富浪漫色彩，但我们仍然可以把它理解成互动记忆的先兆。”互动记忆是构成亲密关系的一部分，韦格纳认为，正是这种互动记忆能力的缺失致使离婚变得痛苦。“感觉压抑和认知功能失常的离婚者可能正在忍受失去外部记忆系统的损失。他们原本可以通过讨论来达成某个共识，原本可以依赖对方的记忆储存，但是现在，这一切都不复存在了。失去了互动记忆，人就像失去了大脑的一部分。”
在一个家庭中，这种分享记忆的情况更加明显。我们当中的多数人一次只能回忆起一小部分日常细节或者家庭的过去。但是，潜意识里我们都知道到哪儿去寻找答案，去问爱人把钥匙放哪儿了，去问13岁的儿子如何操作计算机，或者去问妈妈我们童年的故事。更重要的是，每当需要记忆时，我们都清楚该由谁来记。这样，家庭里就出现了个人专长。13岁的孩子成了计算机专家，不仅仅是因为他在电子设备方面有着特别的才能，或者他经常使用电脑，还因为每每有关于家庭电脑的事情，很自然地都是由他来负责。慢慢地，他在这方面就变得越来越擅长。如果家里有个儿子会安装电脑软件，你又何必去关心自己如何安装呢？人的脑力是有限的，因此我们只专注于我们做得最好的事情。女人们往往在抚养孩子方面是“行家”，即使在女方在社会上有自己职业的现代家庭中也如此。女性在孩子的出生和最初的育儿任务中付出最多，因而家庭在关于抚养孩子的问题上就更多地依赖女性，最初的情形导致后来更多的责任，直至最后，孩子的智力开发也成了女性的责任，而在这一过程中没有人要刻意如此。“如果每个人都肩负其所在群体认同的特定职责，每个领域都尽可能少安排几个行家来负责，而不是根据具体情况随机布置给哪个人，如此长期下去，就一定会有更高的效率。”
当吉姆·巴克利说，在戈尔公司工作“是另一种体验”时，他指的是戈尔公司具有高效的组织性互动记忆。例如，一个员工这样描述小工厂里“彼此认识”的含义：“你不仅仅是知道某人，而且你熟悉他，因而了解他的技术、能力和为人，也就是了解他喜欢什么，在做什么，想做什么，擅长做什么，而不是说他是不是个好人。”这个员工说的就是互动记忆的心理前提：熟知某人，了解他的知识范围，相信他在自己专业领域里的能力。这是一种在组织层面上的信任和亲密关系的再创造机制，与家庭中完全一样。
当然，如果你负责一家纸巾公司或者是制作螺栓螺母的公司，那就无所谓了，并不是任何公司都需要有如此密切的人际关系。但对戈尔这样的高科技公司，这种整体记忆系统就显得至关重要了，因为它保持市场优势靠的是创新能力、对市场需求及顾客要求快速做出回应的种种能力。具有这样的整体记忆系统，公司就能高效运转：任务可以很快完成，问题能得到迅速解决，一个部门的员工得以接触其他部门的员工，并借助他们的专门技能完成自己的职责。在朗讯，负责生产的150人可以形成自己的记忆网络。但是如果他们像戈尔公司的人一样，工厂里的每个人都是互动记忆系统的一部分，研发人员与设计人员相熟，设计人员与生产人员相熟，生产人员又与销售人员相熟，那么公司的效率将有多大提高呢？“我们与人提起此事，他们的第一反应就是‘伙计，那不乱套了吗？没有明显的权威机构你还能干成什么事呢？’事实是，没有乱套。这根本就不是问题。”伯特·蔡斯说，“外人很难理解。员工们彼此了解对方的专长带来的好处，就是知道应该去哪里咨询谁最好。如果了解别人的情况，你就能做到这一点。”
简而言之，戈尔公司创造的是一个有序的机制，这种机制能让新的观念和信息在整个组织内部轻易传播开来，可以由一个人带动一群人，一群人一下子带动起整个组织。这再次体现了遵循150法则的好处，因为你可以利用记忆的纽带和来自同伴的压力。如果戈尔公司针对单个员工来传递新观念和新信息，这就困难得多，正如丽贝卡·韦尔斯的例子所表明的那样，如果参加她朗诵会的读者不是一起去而是独自前往，该书要风靡起来就不太容易。如果戈尔公司把所有人都放在一间大房子里也不会发生作用，为了能够把某一个特定的公司理念传达给每一位员工，戈尔必须把自己分割成若干小规模的半自治组织。这是流行浪潮现象中的矛盾之处：为了发起一场大规模的流行潮，你得首先发起许多小规模流行。丽贝卡·韦尔斯说，当她的书开始风行时，她意识到真正火起来的不是她本人，甚至不是她的书，那不是某种事物的流行，而是成千上万不同的人的流行运动。这些流行潮的中心就是那些围绕《丫丫姐妹会的神圣秘密》结成的各个读书小组。“那时我开始意识到，这些女人已经建立了自己的姐妹关系群，与其说是与书结成了关系，倒不如说是她们相互之间结成了关系。”
[15] 二者均为美国著名小说家、畅销书作家。——译者注